РОЗДІЛ 10

Розділ 10. УПРАВЛІННЯ ОХОРОНОЮ ЗДОРОВ’Я

 

10.1. Генезис і розвиток управління як науки.

Управління (management) є наукою керівництва соціально-економічними закладами та процесами.

За простотою цього визначення ховається багатосмисловий зміст.

Управління є наукою або поєднанням знань, концептів, принципів, методів, технологій, з допомогою яких можна пояснити систематичні процеси і явища, що відбуваються в керівництві закладом.

Управління є також мистецтвом, яке полягає в умінні керівника застосувати наукові знання в конкретних ситуаціях, прагнути позитивних кінцевих результатів. Управління є ще й специфічним психічним станом, що дозволяє певним чином бачити, бажати, шукати і сприймати прогрес.

Проблема подальшої розробки теорії управління завжди залишалась гострою. Це обумовлено багатьма причинами:

·        по-перше, необхідністю систематизації та передачі досвіду, що постійно накопичується;

·        по-друге, визначенням гіпотетичних зон нових досліджень та пошуків;

·        по-третє, необхідно підготовити управлінців або менеджерів;

·        по-четверте, для встановлення зв’язку між людиною та політичною, економічною, соціо-культурами, науково-технічною і юридичною системами;

·        по-п’яте, необхідністю постійного розвитку медичної допомоги та медичної науки.

В процесі розвитку науки управління виникли та поширились різні напрямки та школи.

Класична школа. Засновники Taylor, Fayol, М.Weber, O.Sheldon, L.Urwick, M.Darker, Follet та інші. Для класичної школи характерні такі основні риси:

·        принцип ієрархії, згідно якого система або заклад являють собою комплекс ієрархічних ліній, що починаються з верхівки структури і йдуть до її основи. В системі верхній рівень займає авторитарне положення і делегує права нижчим рівням;

·        ординарність команди, коли підлеглий отримує команду лише від єдиного ієрархічного начальника;

·        організаційна спеціалізація, за якої керівник виконує чітко визначені (спеціалізовані) завдання, які легше засвоюються і сприяють підвищенню продуктивності праці;

·        піраміда підлеглості, коли кожен керівник на своєму рівні керує своїм роєм підлеглих і делегує певні права керівнику нижчого рівня;

·        співвідношення прав та обов’язків;

·        принцип виключності, коли рідкісні або екстраординарні випадки реалізуються лише виключно вищим керівництвом.

Це основні принципи або засади.

Є й допоміжні:

·        механіцизму: ефективність вимірюється продуктивністю ;

·        раціоналізму: люди поводяться раціонально;

·        постійного і прискіпливого спостереження за людьми;

·        суворого визначення завдань;

·        матеріалізму: поведінка і мотивація працівників відповідає вимогам організації;

·        мутархії: організація є закритою системою;

·        офіційності: суттєві лише офіційні і формальні зв’язки;

·        об’єктивізації: діяльність закладів визначається в об’єктивній і неперсоніфікованій формі;

·        економічності: система забезпечує повну мотивацію працівників;

·        централізації: делегування має раціональні пропорції;

·        універсальності: досвід дозволяє визначити універсальні принципи керівництва.

Школа взаємостосунків. Представлена E.Mayo, F.Roethlisberger, E.Dale, R.Likert, H.Leavitt.

Зосереджується на людському факторі організації, вивчає мотивацію, поведінку і форми інтеграції в колективах.

Основними рисами цієї школи є такі:

·        зосередження уваги на групах людей;

·        інтеграція людей грунтується на довірі;

·        рішення приймаються децентралізовано;

·        індивідуальна ефективність залежить не стільки від контролю за людиною, скільки від притаманного їй почуття відповідальності;

·        керівники груп вважаються передовсім центрами міжгрупового спілкування, а вже потім представниками керівництва;

Ця школа внесла такі здобутки в науку управління:

·        визначила роль людського фактора та взаємостосунків;

·        змінила акцент з офіційних або формальних стосунків на неформальні;

·        сконцентрувала увагу на робочих стосунках;

·        мотивувала необхідність структуризації цілей;

·        обгрунтувала необхідність урізноманітнення праці;

·        підвищила значимість делегування і децентралізації.

Разом з тим слід зауважити, що ця школа дещо перевищує можливості людського фактору та роль організаційного клімату як мотиваційного елементу.

Наступна школа - кількісний рух (C.W.Churhman, R.Raiffa, S.Beer, Y.Lesouzue). Ця школа використовує математичний апарат для вирішення кількісних проблем - оперативне дослідження, теорія прийняття рішень, економетрія, економія закладу, статистична теорія, наукове обгрунтування і прийняття рішень.

Їхній внесок в науку управління такий:

·        впровадження кількісних методів для керівництва закладами (планування, програмування, використання ринкових стратегій, транспорту, інвестицій);

·        використання точних концептів та інструментів;

·        використання міждисциплінарних груп (математиків, інженерів, економістів)

Водночас школа гіперболізувала кількісні методи та недооцінює вибір альтернатив для применшення ризику.

Школа соціальних систем (T.Passous, R.Menton, W.Kohler, K.Lewin).Основні положення цієї школи такі:

·        динамічна система соціальної організації складається із підсистем, від ступеня інтеграції яких залежить досягнення цілей;

·        для інтеграції підсистем велику роль відіграють стосунки;

·        для функціонування системи важливу роль має процес прийняття рішень;

·        авторитарність не є обов’язковою, оскільки керівник може сприймати ідеї підлеглих;

·        матеріальне стимулювання обмежується дією інших мотиваційних факторів (умови, та характер праці, задоволення працею)

Недоліками цієї школи є нехтування матеріальною базою, методами роботи, шляхами впровадження прийнятого рішення, ієрархією керівництва.

Емпірична школа або неокласична, представлена A.Jeоan Ir., R.Cordiner, E.Dale, A.Chandlеr, P.Drucker, O.Celinіer.

Має такі характерні риси:

·        збагачення класичної школи здобутками інших шкіл;

·        емпіричне трактування проблем управління;

·        нормативне трактування проблем керівництва і організації;

Представниками школи визначено прибуток як одиницю виміру адаптаційної здібності закладу, при цьому прибуток визначається точними показниками. Школа закликає до стимулювання засобів, які призводять до збільшення потенціалу закладу, локалізації елементів, що детермінують збільшення продуктивності. Цілі закладу відштовхуються від понять прибутку та вартості. Ефективність діяльності організації розглядається в прямій залежності від її децентралізації, наявності суворої системи контролю та самоконтролю, а також від мотивації кадрів та наявності конкурентного клімату.

Досвід показує, що положення цієї школи важко впроваджуються у великих закладах. До того ж акцентація на прибуткові призводить до перенапружень в системі.

Системний рух - школа, що поєднує для цілей управління досягнення біології, кібернетики, теорії інформації. Представниками школи є: М.Розенцвейг, А.Кіхтенко, Ф.Афанасьєв, В.Садовський, Є.Іудін.

Основні характерні риси такі:

·        нова концепція пояснень явищ і процесів, що досліджується в інтегративній формі;

·        здатність характеристики інтеграційних якостей системи, що не властиві її складовим (підсистемам);

·        використання відносно простого і цілісного методичного і методологічного інструментарію;

·        здатність виявляти взаємозв’язки між системами різного ступеню складності;

·        надання переваги пізнавальним засобам системи перед її поведінкою;

·        моделювання систем логічно-математичними засобами .

Ця школа багато чого запозичила від попередніх шкіл, зокрема, від кількісного руху – математичну мову та використання інформатики, від школи соціальних систем – процес прийняття та підготовки рішень, від емпіричної школи – цілісний підхід до закладу. Системний рух широко співпрацює з іншими науками – макроекономікою, економікою закладів, оперативним дослідженням, інформатикою, пропонуючи багатодисциплінарний підхід як більш реалістичний і більш ефективний. Пропонуючи специфічну методологію системного підходу, системний рух розглядає  заклад як цілісний комплекс з позицій його структури і функцій та інших характеристик – динамізму, лабільності, саморегулювання тощо.

Тепер в галузі управління створена теоретична і методологічна система поглядів, яка включає концепти, засади, методи, і чітко визначені технології, що стали основою управлінської практики.

ЇЇ основні характеристики такі:

·        глобальний, інтегративний підхід до вирішення проблем;

·        впровадження нових елементів інших наук згідно з потребами управління соціо-економічними комплексами;

·        прогнозування еволюції закладів та систем.

Прогноз організаційного зростання базується на моделі зростання, яка узгоджується із законами розвитку біологічних організмів. Наприклад, модель G.Lippit  включає такі елементи:

·        народження;

·        створення нової організації;

·        підтримка її як діючої системи;

·        молодість;

·        нарощування стабільності організації;

·        здобуття престижу організації;

·        змужніння;

·        накопичення адаптаційних можливостей;

·        зростання економічного і соціального внеску організації в суспільні процеси;

·        нарощування управлінського динамізму;

·        визначення кінцевого характеру управлінських дій.

Всі управлінські дії повинні мати визначений результат, який би прямо чи побічно свідчив про реалізацію завдань організації.

Визначення управлінських дій має такі аспекти:

·        формологічний, що стосується реалізації поставлених цілей;

·        психологічний, що враховує індивідуальні бажання членів організації, які несумісні з її метою;

·        соціологічний, що враховує індивідуальні бажання членів організації, що сумісні з метою організації;

·        аксіологічний, стосується важливості цілей, згідно з якими встановлюються пріоритети управлінських дій;

Управління є універсальною наукою, здатною врахувати специфіку багатьох галузей.

Професіоналізація функції управління є основним елементом економічного і соціального розвитку закладів.

Тут на перший план виходять професіоналізація функції керівника. Вона базується на певній системі освіти. Основними проблемами програм формування і підвищення кваліфікації кадрів керівників є:

·        забезпечення багатосторонньої підготовки;

·        прагматичний підхід;

·        постійне оновлення знань;

·        формування у керівника лабільності і моделювання поведінки;

·        забезпечення періодичного підвищення кваліфікації.

Отже, наука управління – це поєднання теоретичних знань з фактичним матеріалом, який постійно оновлюється. Управління – неодмінна складова людської діяльності, яка в процесі свого розвитку зазнає динамічних змін, торкається долі кожного індивідуума і через це характеризується великою складністю через непередбачуваність людської поведінки. Управління зорієнтовано на постійне підвищення продуктивності фізичної та розумової праці, соціальні та політичні традиції суспільства, є основним рушієм економічного прогресу.

 

10.2. Впровадження концептів, теорій і технологій. Специфічні практики управління.

Сформувалась низка підходів впровадження концептуальних положень, теорій та технологій у практику управління. Ці підходи такі: емпіричний, міжособистісної поведінки, групової поведінки або соціальних компенсацій, соціально-технічний, теорії рішень, системний, математичний, ситуативний, управлінської ролі, оперативний, порівняльного управління.

Емпіричний підхід грунтується на аналізі випадків керівництва. Випадок може вказувати на засоби досягнення успіху чи, навпаки, причини неуспіху в конкретній ситуації. Це вчить приймати визначені рішення в конкретних умовах. Однак недоліком цього підходу є те, що “випадок” синтезує минулий досвід, який рідко повторюється.

Підхід через призму міжособистісної поведінки відштовхується від думки, що керівництво означає досягнення цілей через людей, а тому концентрує увагу на людських, міжособистісних стосунках, використовує метод стимулювання людських мотивацій. Недоліком цього підходу є його вузький, односторонній характер.

Підхід через соціальні кооперації робить акцент на взаємостосунках груп людей, об’єднаних корпоративними інтересами.

Соціально-технічний підхід поєднує переваги індивідуальної і групової поведінки з технічним оснащенням та методами організації праці.

Підхід через теорію прийняття рішень віддає перевагу саме цьому аспекту управління, однак недооцінює інші його аспекти.

Системний підхід враховує основні характеристики складних динамічних комплексів – інтегративність, ієрархічність, регуляцію, що забезпечується прямими зв’язками, і саморегуляцію, що забезпечується зворотнім зв’язком, а також адаптаційні здібності системи.

Медичні заклади, що є об’єктом управління, є соціо-економічними, динамічними, складними, вірогідними, стабільними системами, що саморегулюються і самоорганізуються. Керівництво цими системами здійснюється згідно поставлених цілей за схемою:

 

 


стратегічне керівництво

 

завдання для

еволюції

 

 

тактичне керівництво

 

завдання по

визначенню ресурсів

 

оперативне керівництво

 

завдання дій

на поточний період

 

виконання

 

 

 

Графік № 10.1. Схема процесу управління медичними закладами.

 

Послідовні рівні цілей і завдань призводять до специфічних дій на різних рівнях управління, коли кожен рівень визначає завдання нижнього рівня, контролюючи їхнє здійснення через зворотні зв’язки.

Математичний підхід. Згідно цього підходу, управління є передовсім математичною задачею, що описується математичними символами. Всі функції керівництва і прийняття рішень є логічними процесами, які можуть бути представлені математичними функціями. Основним об’єктом цього підходу є математична модель, в процесі конструювання якої знаходиться оптимальне рішення.

Цей підхід дозволяє спрощувати складні проблеми шляхом їх дезагрегації в більш прості проблеми, що легше вирішуються, дає логічні і ефективні для використання інструменти, змушує керівника мислити ясними, логічними і об’ємними категоріями.

Ситуативний підхід. Грунтується на ідеї, що акт керівництва розгортається в комплекс ситуацій, від яких він залежний. Це означає, що в кожній ідеї керівництва слід звернути увагу на конкретну ситуацію, на відповідність дій в цій ситуації.

Підхід через управлінські ролі пропонує вивчати діяльність керівника і тих ролей, які йому доводиться розігрувати. Y.Mintzberg дійшов висновку, що керівник виконує такі ролі:

·        міжособистісну: керівник представляє організацію на церемоніях та на зустрічах з іншими керівниками;

·        інформаційну: отримує, зберігає і передає інформацію;

·        прийняття рішень: виконує роль підприємця, розпорядника ресурсів та торгівельника. Є ще багато інших зобов’язань керівника, які важко представити у вигляді ролей.

Оперативний підхід шукає зв’яки між знаннями в галузі управління і діяльністю керівника в конкретних ситуаціях. Згідно цього підходу існує певний обсяг знань, пов’язаних сугубо з функцією управління, а саме: делегування автономності, децентралізація, функціональна ієрархічна структура тощо. Завдання полягає у залучені навичок із областей психології, соціології, математики, теорії прийняття рішень, практики керівництва, теорії систем для використання в конкретних ситуаціях. Для залучення цих знань використовуються різні приорітети:

·        першочергові – функція керівництва, передбачення, організація, мобілізація, координація, контроль;

·        другорядні – визначення природи і мети кожної функції, концепції, форм вираження, реалізації, використання технологій, форм стимулювання.

Порівняльне управління. Йдеться про порівняння досвіду різних країн в галузі управління, про його позитивні і негативні сторони.

 

 

10.3. Процес управління. Управлінський цикл. Функції управління. Функція передбачення.

Поняття управління широко використовується в різних науках, визначаючи функцію, що властива організованим системам (біологічним, технологічним, соціальним). Існує величезна кількість визначень цього поняття.

Соціальне управління можна визначити як цілеспрямовану, планомірну і систематичну планомірну дію суб’єкта управління на його об’єкт із врахуванням змін, що відбуваються в об’єкті. Суб’єкт і об’єкт управління трактують також як підсистеми, що, відповідно, перша управляє, а другою управляють.

Система управління є цілісним організаційним об’єднанням. Вона характеризується такими рисами:

·        функціями і цілями діяльності;

·        набором складових частин, що знаходяться в підпорядкуванні;

·        режимом зовнішніх зв’язків (субординація, координація, договірні стосунки тощо);

·        правовим регулюванням структури, зв’язків, повноважень, діяльності системи управління в цілому і її елементів зокрема;

·        інформаційним забезпеченням;

·        процедурою прийняття і виконання рішень.

З метою аналізу і оптимізації системи використовується системний підхід, тобто система управління відокремлюється із зовнішнього середовища, визначається її склад (властивості, системоутворюючі фактори, взаємозв’язки з середовищем).

Метою медичних закладів є надання медичної допомоги.

Місія дозволяє досягти мети шляхом реалізації певних медичних послуг.

Завданнями є кінцеві результати, на які спрямована організація.

Існують послідовні рівні завдань, які генерують специфічну дію. Вирізняється:

·        стратегічне керівництво, що стосується завдань із розвитку організації і прогнозу результатів;

·        фактичне керівництво, що стосується завдань із надання засобів і визначення основних форм дії;

·        оперативне керівництво, що стосується завдань із реалізації поточних дій.

Стратегія – це програма дій і надання засобів для досягнення поставленої мети, вона охоплює великий проміжок часу.

Політика – це  спосіб мислення і дій щодо прийняття рішень. Вона визначає обсяг, в якому приймаються рішення і забезпечує відповідність рішення завданням організації.

Процедура – це діючий довідник, який деталізує точну форму, у відповідності з якою розгортаються події.

Закон визначає, що певна специфічна і детермінова дія буде чи не буде здійснена.

Програма – це комплекс завдань, політики, процедур, регулювання передачі завдань, пройденого шляху, засобів для виконання певної дії. Вона підтримується необхідним капіталом і бюджетом. Існує певна програма та програми, що з неї випливають.

Бюджет це очікувані результати діяльності, виражені в цифровій формі. Він також обгрунтовується фінансовими термінами, робочим часом, машинним часом та відтворюється в робочих одиницях (бюджет витрат).

Процес управління має циклічний характер і розгортається постійно. Цей процес починається з визначення завдання і завершується оцінкою кінцевих результатів. На підставі інформації про реалізацію завдань встановлюються нові цілі і нові завдання. Отже цикл управління постійно оновлюється.

Схематично процес управління можна уявити таким чином.

 

 

 

 


 ПЕРЕДБАЧЕННЯ               ОРГАНІЗАЦІЯ    Õ   КООРДИНАЦІЯ

 

 


 

КОНТРОЛЬ-РЕГУЛЮВАННЯ                       МОБІЛІЗАЦІЯ

 

Графік 10.2. Цикл управління

В кожному циклі суб’єкти управління здійснюють комплекс відносно незалежних заходів, які послідовно змінюються. Ця послідовність відносно незалежних заходів або впливів на об’єкт, яким управляють, є функцією управління.

Іншими словами, функція управління є сукупністю відносно незалежних впливів, що чергуються в певній часовій наступності і які здійснюються усіляким керівним суб’єктом, що має певний раціональний вплив на керований об’єкт управління.

На нашу думку, керівник має здійснювати наступні функції: передбачення, організації, координації, контролю та регулювання.

Передбачення є основною функцією керівника, з допомогою якого визначається еволюція умов, в яких опиниться керована соціально-економічна система, зокрема її стан, поведінка і функціонування.

Значимість функції передбачення визначається необхідністю досягнення ефективної роботи колективу, який мусить знати, що від нього слід очікувати. Передбачення повинне ідентифікувати існуючі тенденції, визначити процеси і явища, що відбудуться, завдання на майбутнє і шляхи їхньої реалізації. Функція передбачення концентрується в прогнозах, планах і програмах.

Прогноз – це науково обгрунтована оцінка подальшої еволюції якісних і кількісних складників певного виду діяльності, починаючи з певного часового відрізку. Прогноз, як правило, носить стратегічний характер, оскільки визначає тенденції розвитку. Це – інструмент дослідження і пізнання майбутнього.

Прогноз вміщує:

- сферу діяльності (економічну, соціальну, демографічну, розвитку науки, зокрема медицини, тощо);

- об’єкт відношення (медичні послуги, затрати, вартість тощо);

- рівень агрегації або число підрозділів сфери діяльності;

- обраний горизонт, залежно від якого прогнози сягають далекої перспективи (10-30 років), середньої (5-10 років), ближньої (1-5 років);

Розробка прогнозу повинна містити такі складники:

-        визначення реальних гіпотез розвитку;

-        аналіз явищ і процесів, до яких відноситься прогноз, з метою визначення наявних кореляцій і факторів, що на них вплинуть в майбутньому;

-        визначення ролі технічного прогресу в еволюції явищ;

-        забезпечення динамічної рівноваги між завданнями та наявними і можливими матеріальними і гуманними ресурсами;

-        проекція майбутньої еволюції розвитку економічних, соціальних, технологічних, організаційних, екологічних ефектів на національні, регіональні та місцеві особливості.

Прогнози можна класифікувати таким чином:

1.    Згідно області прогнозування:

·        економічні;

·        технологічні;

·        соціальні;

2.    Згідно масштабності:

·        макроекономічні;

·        територіальні;

·        за групами надання медичних послуг;

·        за складністю проблем (підготовка кадрів, наукові дослідження тощо).

3. Згідно моделей розробки.

Надійність прогнозу обумовлюється його вірогідним характером і кількістю та якістю варіантів. Вона може бути обрахована відомими статистичними показниками: пересічним відхиленням, пересічним квадратовим відхиленням, коефіцієнтом детермінації.

Для прогнозування використовуються такі методи:

·        аналіз і синтез;

·        системний підхід;

·        інструментальні методи;

·        нормування;

·        економіко-математичне моделювання;

·        екстраполяція;

·        інтерполяція;

·        статистичне анкетування;

·        міжнародні порівняння;

·        інтуїтивні методи (мізкова атака, Дельфі, сценаріїв);

·        проектування;

·        змішані методи.

Аналіз полягає в розчленуванні явища на складники з наступним поглибленим вивченням.

Синтез полягає в об’єднанні складників і в просуванні вивчення від простих закономірностей до складних.

Системний підхід – метод пізнання явищ і процесів у їхньому взаємозв’язку з навколишнім середовищем.

Нормування визначає командні параметри, з допомогою яких досягаються раціональні затрати соціальної сили із досягненням оптимального ефекту. Нормується праця, затрати, якість.

Економіко-математичне моделювання – це спрощене відображення реальності, засноване на кількісних співвідношеннях, з допомогою якого вивчається поведінка реальної системи.

Екстраполяція – передбачення майбутнього на підставі вивчення минулого.

Інтерполяція – визначення проміжних елементів між двома варіантами.

Статистичне анкетування – дослідження людських колективів шляхом взяття інтерв’ю або заповнення анкети.

Міжнародні порівняння використовуються для країни – об’єкту передбачення, – де можливі явища і процеси, що відбулися в інших країнах.

Інтуїтивні методи засновані на інтуїтивному вирішенні проблем, що є об’єктом передбачення. Вони відображають специфічний досвід провідника і його вміння логічно інтерпретувати події, які можуть відбутися.

Метод мізкової атаки – це велика кількість ідей, спонтанно висловлених групою людей з наступним аналізом цих ідей і їхньою оцінкою на валідність.

Метод Дельфі – узагальнені думки групи експертів, які висловлюють їх послідовно декілька раз і незалежно один від одного.

Метод сценаріїв складається із ансамблю технологій та інтуїтивних оцінок, через які проектується майбутнє у декількох можливих варіантах.

 

 

10.4. Планування і прийняття рішень.

 

Планування – це визначення і обгрунтування досягнення певних цілей і завдань з допомогою визначення ресурсів за певний термін часу (місяць, квартал, рік, п’ять років тощо).

Основними етапами планування є визначення ринку, відносин, рівня конкуренції, потреб людності, можливих позитивних та негативних сторін, визначення завдань, оцінка умов, в яких має здійснюватись план, порівняння альтернатив для виокремлення кращої з них, розробка допоміжних планів (забезпечення інвентарем, кадрами, розвиток нових форм медичної допомоги тощо), маркетинг.

Основним актом управлінської діяльності, ядром планування є рішення. Рішення чітко визначає, що треба робити, хто мусить робити, де, коли і як.

Рішення – це соціальний акт, продукт діяльності певної особистості чи групи людей. Через рішення визначаються мета і завдання певної дії, шляхи і можливості її реалізації; воно залежне від визначеної потреби на підставі зібраної інформації та наявних засобів і наслідків поетапного виконання. Рішення є формою матеріалізації ідеї, оскільки воно змушує рухатись матеріальні, фінансові та людські ресурси.

Найбільшу вагу має те рішення провідника, яке впливає на діяльність людей (підлеглих).

Управлінське рішення містить принаймні два компоненти: провідника, який приймає рішення, і підлеглого або підлеглих, які це рішення виконують. Управлінське рішення більш складне і вагоміше за своєю сутністю, порівняно з особистим рішенням. При розробці рішення варто врахувати посади, інтереси, підготовку, мотивацію, потенціал підлеглих.

Велику роль відіграють ефекти рішення: гуманні, економічні, технічні, виховні тощо.

В діяльності медичних закладів управлінське рішення має дві форми: управлінський акт, управлінський процес. Управлінський акт здійснюється протягом короткого терміну часу. Підпорою управлінського акту є досвід та інтуїція провідника.

Процес прийняття рішення – процес тривалий, специфічний, вимагає збору і аналізу інформації, визначення міжособистісних взаємостосунків з метою детермінування управлінської ситуації. Управлінський процес складається із комплексу фаз, протягом яких готується, приймається, впроваджується і оцінюється управлінське рішення.

У свою чергу управлінська ситуація складається із двох компонентів: того, хто приймає рішення, і середовища, в якому приймається рішення.

Рішення приймає провідник або управлінський орган у відповідності з метою, завданнями, рівнем компетенції та відповідальністю. Управлінські здібності провідника відіграють визначальну роль в забезпеченні ефективної роботи закладу (системи).

Зовнішнє управлінське середовище складається із комплексу екзогенних і ендогенних елементів, які прямо чи опосередковано впливають на зміст і результат рішення. Управлінське середовище є різновекторним. З одного боку, існують впливи, які сприяють ефективному прийняттю рішень: поліпшення загальної професійної підготовки та знань персоналу, економічна реформа, приватизація тощо; з іншого боку, негативні впливи: поглиблюється соціальне розшарування, зменшується ефективність медичних послуг, відсутні новітні технології, зменшується термін, необхідний для впровадження наукової новації, інфляція тощо.

Комплекс прийнятих і впроваджених рішень складає управлінську систему.

Структура управлінської системи може бути класифікована таким чином:

1.    Величина: стратегічна, тактична, поточна.

2.    Управлінський рівень: верхній, середній, нижній.

3.    Частота: періодична, невизначена, поодинока.

4.    Попереднє знання елементів: відоме, невідоме.

5.    Обсяг завдань, що вирішуються: загальні, часткові.

6.    Сфера дії: індивідуальна, спільна.

Процес прийняття рішення має, як правило, такі етапи:

1.    Забезпечення інформацією (зовнішньою, із внутрішніх джерел, науково-літературною).

2.    Розробка альтернатив.

3.    Оцінка альтернатив.

4.    Вибір кращої альтернативи.

5.    Аналіз можливих наслідків прийнятого рішення.

6.    Впровадження рішення, яке містить програму дій, оцінку затрат, визначення меж відповідальності, визначення періодів періодичного контролю та внесення змін із появою нових проблем.

Існують інші моделі управлінського процесу. Одна з них містить також шість етапів. Вони такі:

1.     Ідентифікація і визначення проблеми. Визначається ситуація, елементи проблеми, її новизна, попередній досвід та як його використати.

2.     Конкретизація мети. Передбачається еволюція проблеми, визначається зв’язок між її складовими. Мета ставиться реальна, мобілізуюча, вигідна і стимулююча.

3.     Визначення альтернатив або форм реалізації мети. Використовується власний досвід, вишукуються ідеї, інформація.

4.     Вибір кращої із альтернатив. Визначаються критерії оцінки прибутку, вартості, продуктивності, якості послуг та шляхи реалізації мети. Використовуються математичні моделі для оптимізації рішення.

5.     Впровадження рішення. Цей етап розгортається у вигляді плану дій.

6.     Оцінка отриманих результатів. Визначаються ступінь досягнення мети та завдань, причини відхилень від очікуваних результатів, непередбачувані фактори, які сприяли чи не сприяли досягненню мети.

Рішення має бути:

·        науково обгрунтованим.

·        носити директивний характер і узгоджене з раніше прийнятими рішеннями.

·        прийняте своєчасно.

·        конкретним, ясним і зрозумілим.

·        адресоване конкретним виконавцям.

·        відображати основні шляхи і засоби вирішення завдань організації чи системи.

·        показати порядок взаємодії підрозділів системи.

·        піддаватись перевірці у конкретні терміни.

·        ефективним.

 

 

10.5. Інформаційна система. Організація як функція управління.

 

Прийняття рішення, раціональна робота закладу, реалізація мети і завдань неможливі без інформаційної системи, яка уособлює первинну інформаційну матерію, необхідну для визначення і виконання управлінських рішень. Керівництво закладом або його структурними підрозділами вимагає постійного інформаційного забезпечення. Разом з організаційною структурою інформаційна система забезпечує цілість системи загалом. Інформаційна система являє собою комплекс методів, процедур та засобів, що використовуються в інформаційному процесі, а саме в зборі, передачі та обробці даних, їхній систематизації, аналізі, зберіганні та використанні.

Основою побудови інформаційних систем є інформатика – наука про раціональну обробку інформації особливо автоматичними засобами. Первинними компонентами інформаційної системи є дані та інформація.

Дані – це випадки, явища, виражені у певній прийнятій формі і оброблені вручну, механічно або автоматично. Дані – це цифрове або словесне описання певних дій, процесів, явищ тощо.

Інформація – відображення у свідомості об’єктивних причинно-наслідкових зв’язків та реального світу. Вона складається із новин, повідомлень, які підвищують рівень пізнання процесів і явищ.

З позицій провідника інформацією є ті дані, які несуть йому краще пізнання явища і дають нові елементи для досягнення поставленої мети.

Інформація може бути класифікована наступним чином:

1.    За формою вираження – усна, письмова, аудіовізуальна.

2.    За рівнем обробки – первинна, проміжна, кінцева.

3.    За напрямком руху – зверху вниз, знизу догори, горизонтальна.

4.    За формами організації, реєстрації і обробки – техніко-оперативна, бухгалтерська, статистична.

5.    Екзогенна і ендогенна.

6.    Внутрішня і зовнішня.

7.    За рівнем зобов’язань для виконання – наказова, нормальна.

8.    За природою відображення процесів: дослідна, комерційна, медична, бухгалтерська, кадрова.

В процесі прийняття рішення інформація рухається по колу. Інформаційним колом є шлях, який проходить інформація між її передавачем і отримувачем. Інформаційний потік – це обсяг інформації, що передається інформаційним колом і характеризується певною довжиною, швидкістю, надійністю, вартістю тощо.

Існують такі типи інформаційних кіл:

1.        Вертикальне – між безпосередніми підпорядкованими ієрархічними складниками системи.

2.        Горизонтальне – між складниками системи, розміщеними на одному ієрархічному рівні.

3.        Побічне – між складниками системи, що знаходяться на різних ієрархічних рівнях, але не підпорядковані безпосередньо одна одній.

4.        Періодичне – повторюється через певні проміжки часу.

5.        Випадкове – через випадкові обставини.

Ефективність функціонування інформаційної системи визначають число, структура і технічна здатність засобів повідомлення, реєстрації та передачі інформації.

До останніх належать мануальні засоби (друкарська машинка, бухгалтерська або мануальна рахувальна машина, ручка, олівець тощо), механізовані засоби (машина з перфораційними картами), автоматизовані (комп’ютери, термінали).

Інформація збирається, реєструється, передається і обробляється через певні інформаційні процедури.

Функціями інформаційної системи є:

1.    Прийняття рішення.

2.    Оперативна – реалізація завдань організаційної стратегії.

3.    Документооборот – досягнення гносеологічної мети, збагачення знаннями.

Організація як функція управління передбачає дії, шляхом яких створюється управлінська система, система, якою управляють, і система зв’язків між ними. Розрізняємо організацію виробництва продукції (медичних послуг), організацію праці і організацію управління.

Організація виробництва – дії, спрямовані на визначення структури виробництва, функціонування систем ремонту, внутрішнього транспорту, контролю якості тощо.

Організація праці – дії щодо розподілу праці згідно операцій, підбору персоналу, забезпечення робочих місць, визначення робочого ритму, нормування праці, стимулювання праці тощо.

Організація управління – дії щодо забезпечення організаційної структури управління та її інформаційної системи.

Організація медичного закладу містить дві форми: процесуальну і структурну.

Процесуальна організація містить визначення основних категорій праці, необхідних ресурсів для реалізації мети. Результатом такої організації є функції, форми діяльності, робочі процеси, завдання.

Структурна організація розподіляє функції і форми діяльності, процеси і завдання згідно критеріїв або норм і нормативів.

Між організаційними підструктурами (посадами, відділеннями) встановлюються відносини, що регулюються певними регламентуючими документами.

 

 

10.6. Функція мобілізації.

 

Суть цієї функції полягає в тому, що провідник має мобілізувати підлеглих на досягнення цілей організації. При цьому він має орієнтуватись на задоволення потреб підлеглих, щоб стимулювати їх. Це можливо за умови, що провідник розуміє роль і специфіку людського чинника, вміє мотивувати людей, дотримується певного стилю керівництва.

Організація має мету, місію і завдання. Члени колективу також дотримуються певних цілей , потреб і завдань, які не завжди співпадають з цілями організації. Виконуючи функцію мобілізації, провідник повинен досягти того, щоб члени колективу повірили у можливість задоволення своїх потреб через реалізацію цілей організації.

Провідник повинен розуміти певні застереження. По-перше, кожен член колективу – це не лише опосередкована особистість, а особистість неповторна у своїх індивідуальних проявах. Тому до кожного члену колективу треба відноситись диференційовано.

По-друге, взаємовідносини керівника з підлеглим мають грунтуватись на його повазі до людської гідності незалежно від позиції підлеглого.

По-третє, особистість треба оцінювати в комплексі, беручи до уваги його характер, темперамент, знання, відношення до справи, а також його сімейний стан, етнічне походження, релігійні, політичні та професійні переконання та уподобання.

Досягнення організації є сумою індивідуальних досягнень членів колективу, які залежать від багатьох факторів.

Мотивація відображає той факт, що в людському колективі завжди з’являється комплекс рушійних сил – потреба, устремління, афекти, ідеали тощо, - які підтримують реалізацію певних дій. Мотивація починається від потреб і визначає ланцюгову реакцію згідно схеми: потреба – бажання – напруга (незадоволені потреби) – дії – задоволення. Мотиваційними факторами є ті елементи, які змушують людину виконувати певні дії або займати певне відношення до справи. Серед цих факторів – зарплата, оцінка колег, отримання престижного звання, зайняття високої посади.

Задоволенням є етап, коли людина відчуває досягнення бажаного. Мотивація визначає прагнення до певного результату, а задоволення – його досягнення. Різниця між цими двома поняттями пояснює, чому один отримує велике задоволення від праці, а інший – ні. Основними теоріями мотивації є:

·        орієнтовані на індивідуальні потреби членів колективу;

·        очікування членами колективу результатів своєї праці;

·        орієнтовані на попередній досвід;

·        орієнтовані на системний підхід, який включає характеристику особистості, потреби, здібності, досвід, темперамент, потреби, інтереси, характеристику праці (рівень відповідальності, розмаїття, гнучкість), характеристику оточуючого середовища (організаційний клімат, знання і задоволення потреб людей).

А.Маслов поділяє людські потреби на такі п’ять груп:

1.      Фізіологічні потреби (їжа, вода, одяг, житло, секс).

2.      Потреба в безпечній праці.

3.      Соціальні потреби (групова належність, визначення людських відносин, ефективність).

4.      Потреба у повазі.

5.      Потреба в самореалізації.

Ці погляди грунтуються на трьох положеннях:

-                      люди ніколи не стають задоволеними;

-                      кожна потреба мотивує певні дії;

-                      задоволена потреба викликає іншу, більш високого рівня.

Для керівника усі ці мізкування мають той сенс, що він повинен заподіяти реалізацію потреб в повному комплексі і тиснути на усі важелі мотивації:

-          грошове стимулювання;

-          об’єктивне визнання здібностей людей;

-          збагачення змісту праці шляхом надання свободи вибору рішень, участі людей в прийнятті управлінських рішень, підвищення почуття відповідальності, забезпечення людей необхідною інформацією, забезпечення права самоконтролю, участь людей в поліпшенні умов праці.

Мотивація і задоволення працею гуртують людей в організацію, коли кожен відчуває себе причетним до цієї організації.

Реалізується схема:

 

 


                                                      МОТИВАЦІЯ

 

 


                                              РЕЗУЛЬТАТИ ПРАЦІ

 

 


                          МАТЕРІАЛЬНІ І МОРАЛЬНІ СТИМУЛИ

 

 


                                            ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ

 

 


                                                      ІНТЕГРАЦІЯ

 

 


Графік 10.3. Функція мобілізації

 

Здійснюючи функцію мобілізації провідник провокує дії підлеглих. В класичній концепції управління дії підлеглих починались з команди, заснованої на наказі.  Це призводило до чіткої межі між провідником і підлеглими, позбавляючи останніх самостійності та винахідливості.

В сучасній концепції управління основу має складати мотивація людей до роботи, що змушує їх до ефективної праці через лідерство цебто прояви ініціативи і прагнення досягти поставленої мети.

 

 

10.7. Функція координації (узгодження).

 

Ця функція містить комплекс дій по координації зусиль керівника, його підлеглих і того середовища, в якому працюють керівник і люди і яке постійно змінюється. Крім того, координація передбачає узгодженість рішень, прийнятих на різних ієрархічних рівнях. Якщо функція організації системи передбачає її статику, то функція координації – динаміку. Провідник вносить корективи в дисфункції, які з’являються під впливом дестабілізуючих факторів, забезпечуючи синхронність роботи персоналу.

Координування має дві основні форми:

-          двосторонню, що існує між провідником і підлеглим;

-          багатосторонню, що характеризується взаємозв’язками між провідником і багатьма підлеглими.

Координація здійснюється шляхом спілкування або наради. Координація забезпечує узгодженість вертикальних, організаційних і діагональних зв’язків системи залежно від ієрархічного рівня, на якому вони знаходяться.

Спілкування є процесом міжособистісної передачі інформації. Системою спілкування є комплекс процесів, який включає передавача, канали передачі і отримувача інформації. Процес спілкування має семантичні, технічні і психологічні аспекти.

 

 

10.8. Функція контролю.

 

Управлінська функція контролю полягає в оцінці (вимірюванні) і корекції зареєстрованих результатів діяльності системи і порівнянні їх з планами і завданнями. Функція контролю має дві сторони – пасивну (реєстрація) і активну (оцінку досягнень і їхню корекцію). Виконання функції контролю вимагає дотримання такої вимоги: контроль, явище зворотне плануванню. Отже, чим детальнішим є план, тим ефективнішим можливий контроль. Контроль показує якість організаційної структури і визначеність в ній ступеню відповідальності кожного члена організації.

Процес контролю містить три основні фази: визначення стандартів, через призму яких оцінюється виконання планів, вимірювання досягнень у світлі стандартів, корекцію відхилень від стандартів. Ця корекція може здійснюватись шляхом переробки планів і завдань, реорганізації системи, кращого підбору підлеглих та підвищення їхньої кваліфікації. Для покращення контролю треба здійснювати його постійний аналіз, вдосконалювати моделі контролю, забезпечувати їхній динамізм, систему необхідної інформації тощо. Основні вимоги до здійснення контролю такі:

-                            контроль повинен бути адаптований до планів;

-                            відповідати сфері діяльності провідників;

-                            визначати винятки та критичні точки;

-                            забезпечити об’єктивність, гнучкість, економічність, забезпечити дієвість заходів щодо корекції форм контролю.

Самим частим інструментом, який використовується в управлінському контролі є виконання бюджету. Бюджет – це план, сформований в цифрових термінах (баланс доходів і витрат, руху капіталу, робочого часу, матеріалів тощо). Варіабельними бюджетами є ті, які засновані на аналізі витрат з метою визначення варіацій індивідуальних вартостей в залежності від обсягу продукції. Контроль за виконанням бюджету здійснюється шляхом аналізу статистичних даних, спеціальних звітів і аналізів, аналізів точок рівноваги, порівняння доходів і витрат, бухгалтерських ревізій. Бухгалтерські ревізії переслідують такі завдання: оцінку фінансових операцій, перевірку відповідності операції з політикою і процедурою закладу, попередження злодійства, перевірку акуратності, достовірності інформації, що надається провіднику, оцінку ефективності управлінської діяльності, дачу рекомендацій щодо її покращення. Ефективним засобом контролю за виконаннями планів є сітьовий аналіз -– графіки Ганта, PERT’A тощо.

 

 

10.9. Сучасні системи управління.

 

Сучасні системи управління – це зібрання принципів, методів, технологій керівництва, інформаційних і організаційних процедур прийняття рішень, інструкцій, згідно яких здійснюється процес керівництва на рівні організації. Самими частими сучасними системами управління є управління цілями, управління проектами, управління шляхом виключення, управління системою, управління бюджетом, управління шляхом консенсусу.

Управління цілями являє собою систему керівництва, яка спрямована на ефективну реалізацію організаційних та індивідуальних планів.

Управління проектами здійснюється з метою вирішення складних проблем, які суворо регламентовані і потребують створення організаційної структури для їхнього вирішення. Проект, як правило, складається із систем і підсистем, розробляється графік здійснення проекту з проміжними датами виконання, які порівнюються з кінцевою.

Управління шляхом виключення засноване на ідентифікації і передачі ситуації, в яких необхідна інтервенція провідника певного ієрархічного рівня, який не заподіюється, коли діяльність організації розвивається нормально.

Управління бюджетами полягає в обгрунтуванні ефективної вартості реалізації кожного завдання організації і постійної моніторизації відповідності витрат планованому рівню вартостей. Бюджет є стабільним планом на певний час, який виражено у фінансових термінах і який конкретизує ресурси для реалізації певного завдання за певний період часу. Бюджет окрім основного документу має допоміжні форми у вигляді бюджетів висхідних матеріалів, робочої сили, загальних витрат, продуктивності, інвестицій, розгортання, адміністративних витрат. Складання і виконання бюджету складається із його структурування, визначення бюджетних показників і встановлення бюджетного контролю.

Управління системами – це система моделювання основних показників організації і прийняття рішень на різних рівнях в залежності від висновків, які випливають із цих моделей. Основним засобом є системний підхід, який дозволяє розглядати організацію в комплексі її внутрішніх і зовнішніх зв’язків, ієрархічної структури, кінцевих результатів діяльності.

Управління інноваціями – це сучасна динамічна система керівництва, яка грунтується на рецептивному відношенні керівництва до новацій, спрямована на постійну розробку і впровадження інноваційних стратегій. Визначальними факторами інноваційної стратегії є: політичні, соціо-економічні, технологічні, комерційні.

Управління за фінальним продуктом є системою керівництва, яка полягає в розвитку організаційної структури управління, яка орієнтована і скоординована на кінцеві результати. Ця система має декілька етапів: призначення керівників підсистем, розробка стратегічних варіантів і планів, координування процесів діяльності, підготовка і обгрунтування нових методів і технологій.

Управління через консенсус є системою керівництва, в середині якої рішення приймається на підставі погодження, проблеми аналізуються на різних рівнях організації доти, поки не досягається спільна думка щодо їх вирішення, після чого приймається остаточне управлінське рішення.

 

 

10.10. Провідники (керівники).

 

Існують два основні підходи у визначенні провідника. Згідно першого, до цієї категорії відносяться не лише власне кадри провідників, а й персонал за фахом. Згідно другого, до категорії провідників відносяться тільки особистості, які займають відповідну посаду, якій підлягають інші члени колективу, які приймають управлінські рішення, цебто прямо визначають поведінку інших людей.

Реформа системи охорони здоров’я в нашій країні вимагає підбору і формування керівників нового типу, здатних на практиці здійснювати цю реформу. Роль і вплив провідників на функціонування системи охорони здоров’я та її підрозділів є визначальним. Саме провідники, кожен на своєму місці, є рушійною силою механізму управління, визначають рівень і стиль роботи різних ланок системи, задають темп цій роботі, визначають морально-психологічну атмосферу в колективах.

Значимість провідника постійно зростає. Вона зумовлена такими основними причинами:

·        зростаючою потребою в інтенсифікації виробництва і відповідним підвищенням питомої ваги якісних факторів зростання, радикальними зрушеннями в структурі господарчих систем;

·        розширенням сфери застосування економічних методів керівництва, збільшенням числа науково обгрунтованих альтернативних варіантів управлінських рішень, ускладненням проблеми вибору серед них рішення оптимального;

·        зростаючим рівнем загальної та професійної підготовки працівників, підвищенням їх інтелекту, творчої потенції та соціальної активності;

·        якісними змінами в самій системі управління – розвитком демократичних засад, підвищенням зрілості колективістських стосунків за одночасного зміцнення централізованого управління.

Все це зумовлює ускладнення завдань управління, вимагає від керівника не лише всебічної освіченості та глибоких спеціальних знань, але і нового економічного мислення, що зумовлює необхідність розширення повноважень провідника за одночасного зростання його відповідальності за наслідки прийнятих рішень. Провіднику доводиться оволодівати новими формами і методами роботи, здатними забезпечити комплексне вирішення економічних і соціальних завдань.

Провідник повинен вміти створити в колективі таку моральну атмосферу, яка б сприяла ефективній діяльності і блокувала негативні фактори.

Все це повною мірою стосується і охорони здоров’я, оскільки стоїть завдання докорінного удосконалення всіх ланок медичної допомоги і покращання здоров’я людності. Це вимагає не лише підвищення рівня управління, але і якісно нових підходів до підбору і підготовки організаторів охорони здоров’я.

Визначальна місія провідника випливає з того, що він є суб’єктом управління, тобто особою, яка наділена повноваженнями приймати рішення. Провідник вирішує що робити і несе за це відповідальність.

Володіючи реальною владою, провідник впливає на трудовий колектив, а через нього – на характер і результати і функціонування самого об’єкту.

Отже, сучасна система управління неможлива без організуючого начала, носієм якого є керівник – ключова ланка системи управління. Він не лише презентує державу в даному колективі, але і водночас є його лідером, представником і виразником інтересів організації.

Враховуючи, що організація виробництва вимагає виключно високої трудової і виробничої дисципліни, формування згуртованого колективу, великої творчої віддачі працівників в процесі праці, роль керівника у формуванні колективної думки і спільних дій колективу є виключною.

Не дивно, що люди часто-густо висловлюються про стан медичної допомоги, її досягнення і упущення крізь призму сприйняття особистості головного лікаря.

Провіднику доводиться виконувати різноманітні функції: адміністратора, організатора, фахівця, громадського діяча, вихователя.

Виконуючи функцію адміністратора, провідник використовує свої повноваження для забезпечення діяльності системи у відповідності з діючими нормативними актами, застосовує заходи до недопущення так званої дифузії розпорядництва. Разом зі своїми помічниками він розробляє і реалізує кадрову політику – комплектує штати, здійснює підбір, навчання, розстановку і переміщення кадрів. Все це робиться таким чином, щоб виключити безвідповідальну поведінку виконавців і можливі ірраціональні конфлікти і зорієнтувати людей на зацікавлене виконання свого службового обов’язку.

Як організатор, провідник створює умови, необхідні для плодотворної праці, цілеспрямованих і скоординованих дій підлеглих. Ця його робота вимагає чіткого розуміння мети своєї діяльності, вміння виокремити найбільш суттєві на даний час завдання, визначати передумови, методи і ресурси, необхідні для їхнього вирішення.

Виконуючи функцію фахівця, який професійно підготовлений та володіє знаннями і досвідом в конкретній галузі знань, провідник повинен грамотно ставити завдання, компетентно аналізувати і ефективно контролювати їхню реалізацію, проводити кваліфікований інструктаж. Володіючи спеціальними знаннями, провідник вирішує завдання з меншими збоями і більшою результативністю.

Провідник є також громадським діячем і разом з громадськими організаціями приймає рішення щодо соціальних питань, сприяє громадським заходам. Він отримує різноманітну інформацію, вміле користування якою дозволяє впливати на психологічний клімат і господарчу діяльність колективу.

Виховна функція провідника органічно нероздільна від його повсякденної трудової діяльності, оскільки управління – це керівництво людьми, а для його успіху треба, щоб провідник вмів впливати на підлеглих не стільки силою наказу, скільки переконанням.

Первинною матерією провідників є потенціал підлеглих і власний талант. Провідники здійснюють функції передбачення, організації, координації, мобілізації і оцінки трудових здобутків підлеглих. Сфера компетентності провідника, завдань і відповідальності є найвищою порівняно з іншими членами колективів.

 

 

10.11. Тип нервової системи (темпераменту) провідника охорони здоров”я і рівень здоров’я людності.

 

Людина є основним компонентом соціальних систем. Система соціального управління відноситься до систем, в яких людина є головною рушійною силою.

Провідник займається специфічною діяльністю, направляючи роботу окремих працівників і колективів. Його діяльність – виключно важлива для функціонування і розвитку соціальних систем. Ступінь організованості і оптимальності функціонування окремих соціальних ланок знаходиться в безпосередній залежності від їх керівників. Трудова і громадська активність окремих трудівників також значною мірою визначається якостями і трудовою поведінкою провідників.

Водночас провідник як особистість є складним, цілісним, динамічним утворенням, що володіє певною системною якістю. Кожен провідник виокремлює із розмаїття проблем, що перед ним стоять, такі, що, на його погляд, є найбільш важливими і мають бути вирішені першочергово. Адже неможливо одночасно вирішувати усі проблеми, надаючи кожній однаково важливого значення. Ті проблеми, які провідник висуває на перший план і над якими він передовсім працює, визначають стиль його діяльності. Якщо таке виокремлення носить стійкий характер, воно детермінує певний тип керівника.

Поведінка і переживання провідника можуть бути згруповані за окремими фізичними і психічними властивостями у певні типи. Дослідження свідчать про залежність між ступенем виконання і характером темпераменту, що виражається у певному стилі діяльності. Більшість посібників з психології, за якими темперамент розглядається як складова частина особистості, трактує характер взаємодії провідника з оточуючим середовищем залежно від сукупності його психічних властивостей.

І.П.Павлов виокремив чотири основних типи нервової системи, повторивши традиційну типологію Гіпократа-Галена. Ця типологія заснована на силі нервових процесів. Для поділу людей на типи використовується врівноваженість нервових процесів з поділом людей на врівноважених і неврівноважених, при чому останні характеризуються переважанням збудження над гальмуванням. Сильні врівноважені типи поділяються на рухливих та інертних, в основі чого також лежить рухливість нервових процесів.

 

 

Типи нервової системи за І.П.Павловим

 

                                                                                     Рухливий

                                          Врівноважений

                                                                                     Інертний

                           Сильний

 


                                                         Неврівноважений

Тип               

 

 

                            Слабкий

 

Ці типи нервової системи за своїми характеристиками відповідають чотирьом класичним типам темпераменту.

Перший тип – сильний, врівноважений, рухливий або сангвінік. Його нервова система вирізняється великою силою нервових процесів, їх врівноваженістю і значною рухливістю. Сангвінік – людина, яка швидко і легко пристосовується до мінливих умов життя. Його характеризує висока стійкість до складнощів життя.

Другий тип – сильний, врівноважений, інертний або флегматик. Його нервова система також характеризується значною силою і рівновагою нервових процесів поряд з малою рухливістю. Будучи за рухливістю протилежністю сангвініку, флегматик реагує спокійно, не поспішаючи, несхильний до зміни свого оточення, добре переносить сильні і тривалі подразнення.

Третій тип – неврівноважений, збудливий або холерик. Його нервова система характеризується окрім великої сили, переважанням збудливості над гальмуванням. Відрізняється великою життєвою енергією, але йому не вистачає рівноваги, він збудливий і нестриманий.

Четвертий тип – слабкий або меланхолік. Люди, які належать до цього типу, характеризуються слабкістю як процесу збудження, так і гальмування, погано опираються впливу сильних позитивних і гальмівних стимулів. Тому меланхоліки часто пасивні, загальмовані. Сильні подразники стають для них причиною різноманітних порушень поведінки.

На думку І.Павлова, властивості нервової системи створюють фізіологічну основу темпераменту, який є психічним проявом загального типу нервової системи. Між типом нервової системи і темпераментом можна поставити знак рівняння.

Нашому спостереженню доступна поведінка і конкретна діяльність індивідуума. Деякі форми поведінки більше чи менше приховані, залежать від властивостей нервової системи, відображаючи її силу, врівноваженість і рухливість нервових процесів. Тип нервової системи – це поняття, яким оперує фізіолог, психолог користується іншим терміном – темперамент. Тому ще раз треба підкреслити, що темперамент людини є не що інше, як психічне виявлення типу нервової системи.

Темперамент – це сукупність формальних і відносно стійких характеристик поведінки, які проявляються певними параметрами. Темперамент виявляється в діях незалежно від їхнього змісту і спрямованості, причому не лише в емоційних реакціях, але і в інтелектуальних поступках. Темперамент є одним із регуляторних механізмів діяльності. Він є тою стійкою особливістю, завдячуючи якій психологічні або психомоторні явища виникають легше чи складніше, повільніше чи швидше, слабше чи сильніше. Говорячи про темперамент, важливо враховувати реалізацію дій, а не лише поведінки.

Властивості темпераменту порівняно з іншими психічними характеристиками, відносяться до найбільш постійних і незмінних. Недаремно І.Павлов розумів тип нервової системи, як вроджений, що слабко піддається впливам оточення та виховання. Однак, висловлюються і такі припущення, що темперамент та його властивості можна корегувати з допомогою відповідного виховання. Правда, в основному, це стосується інших психічних особливостей, які можуть маскувати властивий даному індивіду темперамент. Мова йде про звички і навички, характер, зацікавлення або мотиви.

Темперамент піддається віковим змінам, передовсім пов’язаним із процесом врівноваженості нервових процесів. Старіючи, рухливість нервової системи знижується і стає типовою інертність нервових процесів. Однак незалежно від вікової специфіки існують індивідуальні відмінності у властивостях нервової системи, що можуть бути частково замасковані віковими змінами. Справа в тому, що визначаючи певний тип темпераменту, слід користуватись такими показниками поведінки і методами вимірювання, які б орієнтувались не на зміну, а на врахування природних властивостей.

З практичної точки зору особливого значення набуває питання про стосунки між темпераментом і здатністю до різних форм людської діяльності. Багато даних свідчать про те, що ефективність діяльності значною мірою залежать від властивостей темпераменту. Дехто вважає, що вирішальним фактором ефективної діяльності, окрім таланту, є добре врівноважений темперамент.

Проведені певні дослідження про зв’язок між властивостями темпераменту і особистістю дозволяють стверджувати, що особливості особистості є вторинними по відношенню до властивостей темпераменту. Особистість формується в онтогенезі, властивості ж темпераменту визначаються певними фізіологічними механізмами і проявляються у поведінці людини на початках її життя – в моторних і емоційних реакціях. Властивості темпераменту, не будучи безпосередньо пов’язані зі змістом поведінки, не визначають спрямованості розвитку особистості. Структура особистості залежить передовсім від впливів середовища. В певних ситуаціях властивості темпераменту можуть сприяти або утруднювати формування певних властивостей особистості.

Виникає запитання, чи залежать результати діяльності від особливостей темпераменту, чи сприяють окремі властивості темпераменту досягненню кращих результатів і чи існують такі особливості темпераменту, які б утруднювали виконання певних дій? Психологічна наука не має усталеної думки про сутність цієї сторони людської психіки.

Нами вивчались типи особистостей головних лікарів. Використовувалась анкета-психограма, яка складалася з 57 питань, які допомогли нам розділити усіх головних лікарів за типами темпераменту. Дані розподілу відображені в таблиці 1.

 

Таблиця 10.1

 

Розподіл головних лікарів за типами темпераменту

 

Тип

темпераменту

Питома вага

керівників

Ранг

Флегматик

52 %

1

Меланхолік

18 %

2

Сангвінік

16 %

3

Холерик

14 %

4

Всього

100 %

 

 

Як видно з таблиці, більше половини головних лікарів складали флегматики, інші типи були представлені майже порівну.

Відповідаючи на питання, чи залежать результати діяльності провідника від особливостей його темпераменту, ми спробували співставити типи темпераменту зі станом здоров’я людей, що проживали на територіях, якими опікувались медичні заклади, керовані цими провідниками. З цією метою був визначений інтегральний індекс здоров’я людності. Співставлення темпераментів провідників із станом здоров’я людей, яким вони організовували медичну допомогу, дало такі результати (таблиця 10.2):

Таблиця 2

Тип темпераменту головних лікарів і інтегральний індекс стану здоров’я людності

Тип

темпераменту

Інтегральний індекс стану здоров’я

Ранг

Меланхолік

0,882±0,007

1

Холерик

0,867±0,022

2

Сангвінік

0,866±0,009

3

Флегматик

0,865±0,007

4

Разом

0,869±0,005

 

 

Отже, найвищий інтегральний індекс стану здоров’я людності спостерігався у керівників-меланхоліків. Друге місце займали керівники-холерики, флегматики займали останнє місце. Тип флегматика не є оптимальним з позицій керівництва медичною допомогою, хоча саме цей тип найчастіше керує тою медичною допомогою. Спостереження за діяльністю провідників з різними темпераментами показало, що в нормальних умовах, без стресів і специфічних умов, різні типи темпераменту досягають приблизно однакових результатів. Спостерігаючи за числом завдань, які виконуються головними лікарями за одиницю часу, кількість і швидкість переходу від однієї дії до іншої, число контрольних дій можна помітити, що “рухливі” головні лікарі прагнуть якомога швидше здолати виконавчу частину роботи. “Інертні” головні лікарі прагнуть позбавитись нерівномірності в роботі, швидше виконуючи допоміжні дії. Процес управління у “інертних” розтягнутий в часі, вони помаліше переходять від знайомства з інструкціями до виконавчих дій.

У “рухливих” керівників позитивною якістю є швидке засвоєння мети і виконання завдань, негативною – пропуски окремих елементів через прагнення швидше виконати завдання.

Навпаки, у “інертних” позитивною якістю є пунктуальність виконання рішення, негативною – повільне засвоєння та виконання. Завдання, які вимагають повільних дій, успішніше виконуються “інертним” і, навпаки, завдання, які вимагають швидких рішень – “рухливими”.

“Інертні” слабко реагують на зміну управлінських дій. Вони поволі переходять від однієї дії до іншої, неохоче змінюють режим роботи, неохоче переробляють неправильно виконану роботу або помилкове рішення. “Рухливі” часто полишають своє робоче місце, прагнуть бути в колективі, показуючи, як треба робити ту чи іншу роботу. Особливо відрізняється вплив на діяльність різних темпераментів нервової напруги. У сильних напруга підвищує тонус розумової діяльності, у слабких призводить до надмірного збудження, що межує з гальмуванням.

Сучасний етап реформування охорони здоров’я вимагає від головних лікарів індивідуального спеціального підходу, концентрації уваги, врівноваженості, швидкого прийняття рішень і дій, виявлення гнучкості, ініціативи, швидкості реагування, високої активності. Все це значною мірою залежить від темпераменту головних лікарів, який треба враховувати в кожній ситуації.

 

 

10.12 .Стиль керівництва.

 

Стиль керівництва провідника є шляхом досягнення того завдання, яке стоїть перед колективом. Він вирізняється як спільними, так і неповторними індивідуальними особливостями, залежними від того ж темпераменту та інших факторів.

Характер темпераменту провідника впливає на “почерк” його роботи. Існує багато визначень стилю керівництва провідника. Наведемо деякі з них.

Стиль керівництва – це сукупність найбільш характерних для даного колективу взаємостосунків провідників і підлеглих.

Інше визначення – це стійка сукупність особистісних, суб’єктивно-психологічних характеристик керівника, шляхом яких реалізується той чи інший метод керівництва.

Інше визначення: це система принципів, норм, методів і засобів окремих керівників або органів і організацій, щодо спрямування, організації, імобілізації соціальної активності трудівників для досягнення певної мети.

Є ще таке визначення. Під стилем роботи провідника слід вважати методи його роботи і відношення до праці при вирішенні покладених на нього завдань.

К.Левін виокремлює три типи керівництва: демократичний, авторитарний і ліберальний. Відповідно виокремлюються три основних типи керівників та стилі керівництва, що їм відповідають: авторитарний, формальний і демократичний.

Характерною рисою в діяльності керівника авторитарного типу є перебільшення ролі і значимості адміністративних (командних) форм керівництва. Такі провідники орієнтуються в управлінській діяльності передовсім на дисципліну і жорсткий контроль за поведінкою підлеглих. Авторитарний провідник інколи характеризується дослідниками як керівник високосного типу, який здійснює керівництво з висот свого положення. Такого керівника підлеглі йому люди, як особистості, з їхніми психологічними особливостями цікавлять мало.

Провідник формального типу (інколи його називають ще анархічним) стоїть ніби в стороні від підлеглого йому колективу. Виникає ситуація, за якої керівник “сам  по собі”, а колектив – теж “сам по собі”. Поблажливий стиль керівництва не мобілізує колектив на вирішення завдань, що перед ним стоять, не сприяє успіху справи.

Провідник демократичного типу має такі характерні особливості: він децентралізує управлінську владу, що звільняє його від вирішення відносно простих, не принципових питань, і водночас піднімає авторитет його замісників. Для нього характерне піклування про підлеглих, оптимальне поєднання вимогливості з готовністю прийти на допомогу людині в потрібний момент.

Одні вважають демократичний стиль управління оптимальним, оскільки він забезпечує успіх справи і нормальний психологічний клімат в колективі. Однак інші вважають більш ефективним авторитарний стиль керівництва, незважаючи на його недоліки. І особливо в тих випадках, коли провідник приступає до управління колективом, де панують низькі моральні підвалини, недостатня трудова дисципліна і організованість. Досвід показує, що якщо в такий колектив прийде керівник демократичного типу, то він може і не справитись із керівництвом.

Існує думка, що оптимальним є і не демократичний, і не авторитарний, а динамічний стиль керівництва,  який полягає в постійній зміні тактики управлінської діяльності, врахування різних підходів у взаємостосунках з окремими членами колективу.

Якщо керівник приходить в колектив з низькою трудовою дисципліною і організованістю, він вимушений застосувати авторитарні методи керівництва. Однак, якщо такий стиль продовжується тривалий час, в колективі, ймовірно, з’являться напружені стосунки як в системі “керівник – колектив”, так і між окремими членами і мікрогрупами колективу. Тому, використовуючи на перших порах авторитарні методи керівництва, провідник має прагнути спертися на колектив на підставі вивчення особистісних якостей підлеглих, шукати і знаходити найбільш свідомих і добросовісних виконавців, пробуджувати в них ініціативу до справи, притягувати однодумців на свою сторону, формувати з них актив, який повинен ставати опорою для провідника. В міру підвищення організованості колективу і трудової дисципліни, бажано поступово переходити до демократичних форм управління.

Стиль керівництва як спосіб роботи провідника має свою психологічну характеристику, оскільки він є проявом певного виду людської діяльності. Для стилю керівництва притаманні різні психологічні механізми, раціональне використання яких підвищує ефективність керівництва і, навпаки, нехтування якими цю ефективність понижує.

Соціальні та індивідуально-психологічні особливості провідника відбиваються на їх методах роботи. Об’єктом керівної діяльності є людина. Ефективність впливу провідника значною мірою обумовлюється тим, на скільки він враховує соціальні та індивідуально-психологічні особливості підлеглих.

Слід підкреслити, що стиль роботи і стиль керівництва – поняття вельми близькі одне до одного. Особливості системи методів, форм і засобів, які застосовуються провідником з метою стимулювання соціальної активності виконавця, визначають і їхній індивідуальний стиль роботи.

Індивідуальний стиль дозволяє говорити про “почерк” керівництва того чи іншого провідника. Значний вплив на “почерк” роботи належить і темпераменту провідника.

Як було сказано вище, існує три типи або стилі керівництва: демократичний, авторитарний і ліберальний.

Демократичний стиль вирізняється використанням співробітників при вирішенні основних питань та прийнятті рішень, широкому розподілі прав і обов’язків для розвитку самостійності та ініціативи,  розширенням взаємного контролю тощо.

Авторитарний стиль передбачає надмірну вагу провідника, який здебільшого самотужки вирішує всі питання. при цьому він може враховувати, а може й не враховувати думки інших. Вимоги до співробітників постійні і надмірні, ініціатива їх обмежена. Часто з підлеглими поводяться грубо. Робота проводиться не шляхом роз’яснення і переконання, а лишень через вимоги і накази.

Ліберальний стиль звичний для провідників, які не втручаються в роботу підлеглих. Вони надають їм можливість виконувати свої обов’язки так, як ті вважають за потрібне. Провідники не вимагають відповідальності за невиконану роботу, пускаючи її на самоплив.

Вищенаведена класифікація побудована на підставі зовнішніх ознак стилю роботи і керівництва, внутрішня ж їхня сторона набагато складніша. Для її визначення і оцінки необхідно враховувати не тільки мету і мотиви, а й досягнуті результати.

Існують інші визначення стилю, які даються за деякими іншими критеріями.

Так йдеться про бюрократичний стиль керівництва, якщо тому властиві бюрократичні методи роботи.

Коли керівник підтримує усе прогресивне і нове в житті або застосовує нові більш прогресивні методи, форми і засоби, його стиль керівництва називають прогресивним.

Коли провідник не враховує об”єктивні закономірності громадського розвитку, а вимагає, щоб підлеглі орієнтувались передовсім на його волю, такий стиль керівництва називають волюнтаристським.

Називають ще парадний, шумовий, діловий стилі роботи і керівництва.

Залежно від досягнутого результату стиль можна визначати як пасивний, позитивний, негативний, ефективний, неефективний тощо. Звісно, багато залежить від завдань та умов їхнього виконання. Вміти оцінити конкретну обстановку і на цій підставі вибрати і застосувти найбільш ефективні методи, форми і засоби керівництва для досягнення поставлених результатів – це одна із творчих сторін діяльності провідника.

Цікавим є питання, як темперамент провідника в галузі охорони здоров”я (головного лікаря), стиль його керівництва і інтегральний індекс здоров’я людей пов’язані між собою. Вивчення цього питання дало такі результати .

Стиль керівництва можна характеризувати двома основними моментами: піклуванням провідника про людей і піклуванням про виробництво. З метою визначення цих двох моментів нами проведено спеціальне тестування головних лікарів, за яким їхнє піклування про людей і виробництво оцінювалося у відсотках - від нуля до ста відсотків. Результати обрахунку показали, що найбільше піклування про людей із усіх типів темпераментів виявляє провідник-меланхолік. Його оцінка складає 77±6 %. Найменше піклування – у холерика (38±9 %) (таблиця 10.3).

Таблиця 10.3

Тип темпераменту керівників охорони здоров’я, піклування про людей (стиль керівництва) і інтегральний індекс стану здоров’я людності

 

Тип

темпераменту

Стиль керівництва

(оцінка піклування про людей в % від ідеального рівня,

ідеальний рівень = 100)

Інтегральний індекс стану здоров’я

Меланхолік

77±6

0,882±0,007

Холерик

38±9

0,867±0,022

Сангвінік

71±7

0,866±0,009

Флегматик

70±4

0,865±0,007

Разом

67±3

0,869±0,005

 

Залежність між стилем керівництва, коли провідник основну вагу надає виробництву, представлена в таблиці 10.4.

Таблиця 10.4

Тип темпераменту керівників охорони здоров’я, піклування про “виробництво” (стиль керівництва) і інтегральний індекс стану здоров’я людності

Тип

темпераменту

Стиль керівництва

(оцінка піклування про “виробництво” в % від ідеального рівня,

ідеальний рівень = 100)

Інтегральний індекс стану здоров’я

Меланхолік

74±6

0,882±0,007

Холерик

45±9

0,867±0,022

Сангвінік

81±3

0,866±0,009

Флегматик

74±3

0,865±0,007

Разом

71±3

0,869±0,005

 

Як видно із таблиці 10.4, найбільше піклування про “виробництво” виявляє провідник-сангвінік, найменше – холерик. Аналіз даних, представлених в таблицях 10.3 і 10.4, дозволяє виокремити два типи керівника, які тою чи іншою мірою є лідерами: це провідник-меланхолік і провідник-сангвінік. Перший зорієнтований на турботу про колектив, другий – на турботу про результати виробництва. Незважаючи на цю відмінність, обидва провідники ніби доповнюють один другого. У них досить високий інтегральний індекс стану здоров’я людей і вони в силу своїх психічних особливостей добиваються добрих результатів у роботі. Очевидно, слід вважати оптимальним, коли один з них є керівником закладу, а інший – його замісником.

Інша справа – з керівником-холериком. Особливість його характеру полягає в тому, що за низьких оцінок піклування про людей і про виробництво, він добивається високих інтегральних показників здоров’я людей. За рахунок чого? Вважаємо, що за рахунок авторитарного стилю керівництва. Холерики діють, як правило, з позиції сили, остраху, адміністрування.

Отже, із всіх типів провідників оптимальними для управління є сангвініки і меланхоліки. Це підтверджується також узагальнюючою оцінкою залежності інтегрального стану здоров’я людності і стилю керівництва (таблиця 10.5).

Таблиця 10.5

Стиль керівництва (оцінка піклування про людей і “виробництво”) головних лікарів і інтегральний індекс стану здоров’я людності

Група

провідників

Стиль керівництва

(оцінка піклування про людей і “виробництво” в % від ідеального рівня,

ідеальний рівень = 100)

Інтегральний індекс стану здоров’я

Перша

72±5

0,895±0,004

Друга

65±4

0,842±0,005

Разом

69±3

0,869±0,005

 

Як видно, між стилем керівництва і інтегральним індексом стану здоров’я людності існує сильний зв’язок. Чим більшим є піклування провідника про людей і виробництво, тим ліпшим є стан здоров’я людей.

 

 

10.13. Підбір, оцінка і розстановка управлінських кадрів.

 

Сучасний провідник мусить мати низку достоїнств, вмінь, навичок та знань, спрямованих на оптимальне отримання результатів праці керованого ним колективу.

Отже, кожен претендент на керівну посаду повинен відповідати певним науково обгрунтованим критеріям. Інакше результати його праці будуть негативними. Недаремно кажуть, що поганий працівник той, якого поставили не на те місце, яке він мав обійняти. Однак слід зауважити, що підбір і розстановка управлінських кадрів – справа непроста. Вона вимагає системного підходу, суть якого полягає в тому, що підбір і розстановка управлінських кадрів і їх оцінка, створення діючого резерву, підвищення кваліфікації і підготовки з організації та управління охороною здоров’я повинні розглядатись як єдина система. Ця система мусить складатись із декількох підсистем: планування та організації підбору і розстановки керівних кадрів охорони здоров’я; створення діючого резерву на просування; навчання і підготовку кадрів та їх оцінку. Сюди треба добавити, що з метою підвищення ефективності управлінської праці необхідно забезпечити постійні якісні зрушення в кваліфікаційній структурі кадрового потенціалу, впровадженні наукової організації праці, сучасних досягнень науки і передового досвіду, формування і соціального розвитку трудових колективів, забезпечення єдності професійного та морального виховання.

Існує багато думок стосовно методології і практики визначення переліку і змісту вимог до особистих якостей провідника. Акцентується увага на трьох основних групах вимог – політичних, ділових, морально-психологічних. Дехто розширює цей перелік, включаючи і ряд суб’єктивних якостей, таких як здібності, обдарування, схильності, ініціатива, діловитість, добросовісність тощо.

На жаль, на практиці в підборі і розстановці керівників досі переважає формально-бюрократичний підхід. Практика показує, що в підборі і розстановці керівних кадрів перевага надається думці більшого начальника, а не здібностям кандидата до управлінської діяльності. Це є результатом того, що й досі не прийнята система і методика оцінки і відбору керівників, недостатньою є фахова підготовка з наукових основ управління, переважання господарчої діяльності перед безпосередньою роботою з людьми. Відсутність такої системи призводить до випадкового відбору, високої плинності керівних кадрів, заміна яких носить хаотичний характер.

Досвід показує, що в системі охорони здоров’я продовжують діяти традиційні форми і методи вивчення і оцінки якостей особистості при відборі на посаду керівника:

·        за підсумками особистої виробничої діяльності або діяльності підлеглих служб і підрозділів;

·        згідно відгуків про кандидата його безпосередніх начальників, керівників суміжних підрозділів і служб, а також громадських організацій;

·        за даними періодичного притягнення до аналізу діяльності різних підрозділів, участі в перевірках, підготовці проектів службових документів;

·        на підставі вивчення документів, які містяться в особистій справі підлеглого, а також інших матеріалів, що характеризують його трудову діяльність та громадську роботу.

До цього ще додають інтуїцію працівників відділів кадрів і провідників, відповідальних за вирішення кадрових питань.

Для того, щоб врахувати результати попередньої діяльності кандидата в керівники, потрібен великий проміжок часу, за який може скластись більш-менш повна думка про кандидата в керівники. За всієї важливості наведених традиційних критеріїв, вони не позбавлені суттєвих недоліків. Головний з них – консерватизм і тривалий термін для оцінки. Якщо вибір зроблено неправильно, його наслідки треба довго і важко переборювати.

Консерватизм традиційних методів оцінки і підбору керівника не дозволяє ефективно залучати молодих фахівців до керівної діяльності, бо ж на це потрібен час. Основним недоліком традиційних методів є передумова, що якщо людина успішно справлялася з обов’язками керівника протягом довгого часу, то вона і далі буде добре працювати на новій посаді.

В цей же час досвід свідчить, що вибір кандидата на керівну посаду навіть за всебічного врахування його спеціальних знань, досвіду, стажу роботи і ін. може виявитися помилковим: кандидат, який успішно справляється з роботою, займаючи більш низьку посаду, може “завалити” роботу, зайнявши більш високу посаду. Оцінка управлінця за результатами його праці обмежена тим, що є не стільки оцінкою можливостей провідника, а лише прояву цих можливостей в конкретних умовах і не розкриває потенціалу провідника як особистості.

Другий суттєвий недолік традиційних методів оцінки провідників – це їх обмежена прогностична значимість. При цьому інтуїції осіб, які займаються кадровими питаннями, можна довіряти далеко не у всіх випадках.

Проблема оцінки провідника надзвичайно складна і поки що недостатньо розроблена, оскільки чітко визначити результат діяльності провідника досить важко у зв’язку із відсутністю спеціальних критеріїв стосовно рівня управління. В той же час слід погодитись із тим, що якщо підсумком діяльності особи фізичної праці є продукт, то безпосереднім результатом діяльності провідника виступає рішення, його підготовка і реалізація.

При оцінці за управлінськими підсумками роботи виникають три проблеми: по-перше, необхідність визначення особистого вкладу провідника в управлінські підсумки роботи; по-друге, проблема розриву між управлінськими і виробничими підсумками; по-третє, труднощі з розробленням набору оцінок для кожного закладу і його служб, що не завжди дозволяє отримати оцінки показників, які можна співставити.

При іншому підході до оцінки діяльності провідника увага акцентується на оцінці не підсумків роботи (виробничих, управлінських), а безпосередньо самої діяльності. При цьому оцінюються такі показники: складність, знання і навички, які необхідні для роботи, відповідальність, творчий характер, ступінь самостійності при її виконанні тощо. Такий підхід дозволяє отримати повну інформацію, але разом з тим виникає і ряд складних проблем. Основна серед них – як оцінити компоненти праці керівника, в яких показниках і як забезпечити їх співмірність. Прийняту традиційну бальну оцінку треба вважати досить умовною. Прихильники оцінки праці  провідника віддають перевагу не самій праці чи її результатам, а передовсім оцінці самого керівника як особистості. При цьому враховується три компоненти: знання, навички і вміння, риси характеру. Кожний з них оцінюється в трьох аспектах: ідейно-політичному, управлінському, виробничому.

Робота з підбору і розстановки кадрів керівників може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона заснована на правильній оцінці наявності у кандидата всіх тих якостей, які необхідні провіднику. Мета оцінки заключається в тому, щоб визначити міру відповідності якостей особистості провідника вимогам конкретної посади. Із сказаного випливає, що прямий шлях аналізу загальної здатності до управління лежить через визначення ієрархії соціально-психологічних якостей особистості провідника. Неефективність різних варіантів вирішення проблеми оцінки управлінського персоналу також може бути віднесена на рахунок того, що, як правило, недооцінюється момент цілісності особистості провідника, момент наявності у нього загальних здібностей, які не зводяться до суми окремих спеціальних здібностей і якостей.

Виходячи із теорії систем, нам вбачається доцільним розглянути взаємовплив усіх специфічних якостей особистості, що утворюють єдність. На нашу думку, загальні здібності до керівництва відрізняються від окремішних тим, що якщо від перших залежить успіх любої діяльності, то другі детермінують його лише в окремих видах. Нема необхідності особливо виділяти якусь одну якість, щоб уявити особистість як систему. Під загальною здібністю особистості керівника треба розуміти здатність до інтегрування усієї сукупності специфічних якостей особистості.

Велике значення мають науково-психологічні методи. З їхньою допомогою можна не лише оцінити кандидата, а й передбачити ефективність  його майбутньої управлінської діяльності. Найпоширенішими методами оцінки провідників, які розроблені психологічною наукою, є метод оцінки цілей, тестові методики, метод оцінки якостей. Суть метода оцінки цілей полягає в тому, що на початку року керівник сам визначає свої цілі на наступний рік, а експерти оцінюють їх за ступенем важливості. В кінці року вони підводять підсумки виконання цілей за 15-тибальною шкалою, потім перемножують кожну оцінку на коефіцієнт важливості відповідної мети. Результат додають і суму ділять на число цілей. Отриманий результат виражає ефективність діяльності провідника.

Як позитивну сторону методу оцінки цілей слід вважати ефект самостійності провідника, від якого залежить, скільки він зможе набрати балів. Крім того, з”являється можливість об”єктивної оцінки провідника за результатами досягнення ним поставлених цілей. Однак цей метод має серйозні недоліки. По-перше, цілі провідника не завжди співпадатимуть з цілями організації, в результаті чого стає практично  неможливим виконання провідником цілей в “чистому вигляді” без врахування цілей всієї організації. Така практика може нанести збитки роботі організації. По-друге, згідно цілей, хоч вони і досягнуті, інколи важко судити про здібності провідника і визначити ефективність його діяльності. Один може досягти легкої цілі, не затративши багато зусиль, інший – не досягає складної цілі, затративши надзусилля. Суттєвим методологічним недоліком методу оцінки цілей є те, що він не передбачає вивчення особистості провідника і оцінює його лишень згідно досягнутих результатів. Звісно, вирішення завдань професійної придатності лише на основі інформації про зовнішню діяльність без дослідження особистості є вкрай нераціональним.

Найбільш поширеним методом експериментального дослідження особистості, її якостей і здібностей є психологічне тестування або метод тестових випробувань. Тест – це стандартизоване коротке і обмежене в часі психологічне випробування, передбачене для встановлення з практичною метою індивідуальних розбіжностей щодо інтелекту і так званих спеціальних здібностей, які можна виразити в порівняльних величинах. З допомогою тестів визначається ступінь вираженості особистості. Тести можна поділити на три групи: кваліфікаційні або виробничі, які дозволяють визначити ступінь кваліфікації людини; психологічні, що дають можливість оцінити особистісні якості, і фізіологічні, якими виявляються фізіологічні властивості людини. Методики оцінки ефективності діяльності провідника відносяться до психологічних тестів. Вони отримали широке розповсюдження у країнах Заходу. В Сполучених Штатах Америки метод тестування є основним при підборі кадрів. Використовуються різноманітні опитувальники-тести. Звісно, все упирається в ефективність і якісність тестів. Тестування, будучи стандартизованим випробуванням працівника з тієї чи іншої якості дозволяє створити уявлення лише про окремі його здібності. Наприклад, про швидкість мислення, що важливо для встановлення придатності людини для роботи, яка вимагає швидкої реакції, але не дає можливості визначити оцінку особистості в цілому. Сприяючи визначенню у працівника певних здібностей на даний момент часу, тести не завжди можуть бути корисними при визначенні потенційних можливостей. Оцінка інтелектуального рівня людини з допомогою вербальних (усних) опитувальників є складною. Такі тести дозволяють визначити лише міру інформативності людини, а не її інтелектуальні здібності, тим більше в їхньому розвитку.

Тепер найбільш поширеним методом оцінки ефективності управлінської діяльності провідників промислових підприємств є метод оцінки якостей. Теоретична концепція, покладена в основу методу, базується на припущенні про залежність між фізіологічними і психологічними рисами людини та її діяльності. При цьому за оцінкою фізіологічних рис передбачається ефективність діяльності. Для оцінки якостей керівника складаються оціночні листки, які вміщують 10-15 ознак якостей, таких як ініціативність, здатність до співробітництва, різнобічність, кмітливість, уміння викладати думку, дисциплінованість тощо. До числа важливих якостей відносять професійну компетентність, наявність творчого підходу, повноту, оперативність і якість виконаних робіт, рівень трудової дисципліни, взаємостосунки з колективом, участь в громадському житті. Різноманітність пропонованих систем якостей пояснюється тим, що вони розробляються, виходячи із різних підстав теоретичного та емпіричного характеру. Так дехто орієнтується на ознаки і якості, які виявляються переважно у здібних провідників. Метод оцінки якостей має певні недоліки. Найважливіший – його несистемний характер, результатом чого є набір досить абстрактних якостей провідника, а на експертів покладається непосильне завдання побудови психологічної моделі.

Порівняльна характеристика методів оцінки провідників наводиться в таблиці 10.6.

Таблиця 10.6

Порівняльна характеристика методів оцінки провідників

Методи

Оцінка цілей

Тестування

Оцінка якостей

Самостійне визначення провідником цілей на майбутній рік, оцінка в кінці року за ступенем важкості.

Стандартизоване і обмежене в часі психофізіологічне випробування по виявленню інтелекту і спеціальних можливостей.

Теоретична концепція методики оцінки якостей – залежність між фізіологічними і психологічними рисами людини. Тому за оцінкою якостей можна передбачити і ефективність діяльності.

 

Виключає оцінку особистості і професійної придатності провідника, оцінює лише досягнуті результати, це не дозволяє судити про можливості.

Недоліки

Дозволяє судити лише про  окремі можливості, але не дає можливості провести оцінку особистості в цілому і її потенційних можливостей, визначає лише міру інформативності.

 

Має несистемний характер.

Утруднює побудову психологічної моделі особистості.

 

Отже, бажано поєднувати вищенаведені методи.

Методика оцінки і відбору кандидатів на керівні посади в системі охорони здоров’я має свої особливості. Варто застосовувати системний підхід і прикладати його до аналізу проблеми здібностей, без якого неможливо розробити методику визначення здібностей до управлінської діяльності у кандидатів на керівні посади.

Проблема взаємозв’язку специфічних і загальних здібностей часто розглядається як проблема структури інтелекту. Існує чимало визначень інтелекту. Наведемо деякі з них. Індивід  володіє інтелектом в тій мірі, в якій він здатен абстрактно мислити.

Інтелект – це здатність шляхом певних установок поведінки включатись в нову ситуацію, сприймати у взаємозв’язку наявні фактори, направляти діяльність для досягнення бажаної мети. Говорячи про структуру інтелекту, слід наголосити на таких думках: дехто виокремлює певний генеральний фактор, згідно якого обумовлюється загальний рівень інтелектуальної діяльності. Інші теорії базуються на мультифакторній концепції інтелекту. Згідно вітчизняної психології, загальний інтелект не існує поза особливим або здатністю до окремих проявів діяльності. Тому необхідний цілісний підхід до особистості провідника, переходячи із окремішного до загального. Недопустимо відривати спеціальне від загального, багатоманітне від цілісного.

Управлінська діяльність настільки багатогранна, що її ефективність навряд чи можна пояснити з допомогою набору окремих здібностей і якостей. Структура здібностей є відображенням структури діяльностей, а діяльність провідника в сучасних умовах носить яскраво виражений системний характер. Відповідний характер повинні мати якості і здібності провідника. Як було вже сказано, загальні здібності провідника забезпечують успіх усякої діяльності, окремішні або спеціальні здібності – успіх в окремих видах діяльності. Загальні здібності не визначають успіх конкретної діяльності, оскільки для цього потрібні певні специфічні здібності. Водночас, специфічні здібності також не забезпечують успіх усілякої діяльності, оскільки для цього потрібно мати і загальні здібності. Отже, спеціальні здібності виявляються в єдності із загальними здібностями. Любому, навіть специфічному виду діяльності, властивий увесь комплекс загальних здібностей плюс відповідні окремішні здібності. Немає потреби виокремлювати певну якість, щоб уявити особистість керівника як систему. Під загальною здібністю треба розуміти здатність до інтеграції в одне ціле усієї сукупності спеціальних здібностей.

Як же конкретизувати взаємозв’язок загальної і специфічних здібностей? Чим більш розвинутіша загальна здібність, тим різноманітнішими специфічними здібностями володіє особистість. Інтегрування усієї сукупності специфічних якостей особистості в єдине ціле залежить від їхнього характеру. Одні якості складніше вписуються в цілісну організацію особистості, інші – легше. Чим яскравішою є неоднорідність специфічних здібностей особистості, тим більше розвинена загальна здібність. Високорозвинена загальна здібність до управлінської діяльності в умовах екстремальної ситуації, як правило, виявляє у керівника нові непередбачувані якості, які дозволяють йому з честю вийти із цієї ситуації.

В основу оцінки і відбору кандидатів на керівні посади в системі охорони здоров’я кладуться індивідуальні психологічні якості, якими кандидат має володіти для успішної управлінської діяльності. З цією метою на попередньому етапі для визначення відповідного набору необхідних якостей застосовується метод інтерв’ювання з письмовим опитуванням респондентів. В групу респондентів були відібрані керівники охорони здоров’я різних рівнів: головні лікарі ЦРЛ, СЕС, їхні заступники та керівники структурних підрозділів.

Була застосована анкета відкритого типу. Вона вміщувала 23 базових індивідуально-психологічних критеріїв, а саме: адаптаційна мобільність, здатність творчо вирішувати проблеми, інтелект, працездатність, практичність, проникливість, компетентність, настійливість, дисциплінованість, здоров’я, загальна культура, уважність, справедливість, сміливість, самостійність, врівноваженість, комунікабельність, самоконтроль поведінки, оптимістичність, економічна культура, політична культура, реактивність, самокритичність. Перераховані індивідуально-психологічні якості мають нерівноцінне значення для оцінки особистості як провідника. З метою визначення пріоритетних якостей була запроваджена анкета закритого типу, питання в якій представлені в групах згідно методу парних порівнянь. Шляхом попарного порівняння індивідуально-психологічних якостей керівника визначалась важливість кожної якості. При цьому визначення пріоритетів якостей проводилось за допомогою експертних оцінок.

В ролі експертів виступали керівники різних ієрархічних рівнів управління. Згідно їхніх експертних оцінок, пріоритет було надано таким індивідуально-психологічним якостям провідника, як адаптаційна мобільність (гнучкість розуму) – 7,23, здатність творчо вирішувати проблеми – 7,04, інтелект – 6,89, а найменше значення – самокритичність – 1, 8, економічна культура – 1,78, політична культура – 0,34. В залежності від посади, на яку передбачалось висунути того чи іншого кандидата, склад експертів змінювався. Оцінка кандидатів на посаду керівників згідно їхніх індивідуально-психологічних якостей за десятибальною шкалою наведена в таблиці 10.7.

Таблиця 10.7

Характеристика кандидатів за індивідуальними психологічними якостями

Соціально-психологічні якості

Оцінка кандидатів в балах

Гнучкість (адаптаційна мобільність)

Здатність творчо вирішувати проблеми

3,9

4,1

Інтелект

4,4

Працездатність

3,9

Практичність

3,6

Проникливість

3,7

Компетентність

3,8

Настирливість

3,9

Дисциплінованість

4,2

Здоров’я

3,7

 

 

10.14. Оцінка ефективності управлінської діяльності керівників охорони здоров’я.

 

Вивчення управлінської діяльності в системі охорони здоров’я свідчить про наявність цілого ряду проблем.

Не враховується роль соціально-психологічного клімату в колективах як одна з важливих характеристик цього колективу і ефективності його діяльності. Вивчення свідчить, що в колективах з великою кількістю працівників високий рівень конфліктності. В умовах нездорового соціально-психологічного клімату стираються межі між формальним і неформальним спілкуванням, зростає питома частка негативних форм поведінки, випадків замкненості і пасивності.

Відмічено пониження задоволення від праці, різко падають показники задоволення якістю медичної допомоги.

В діяльності головних лікарів переважає господарча робота.

Часто праця керівника над директивними документами зводиться до ознайомлення з ними та визначення адресата подальшої передачі.

Своєчасне реагування і прийняття управлінських рішень складає не більше третини випадків, як і контроль за їхнім виконанням.

Існує велика кількість планів і програм.

Аналіз цих планів і програм, “комплексних планів, заходів та розвитку…” свідчить про те, що більшість їхніх заходів постійно дублюється. Більшість заходів носить формальний декларативний характер типу “прискорити”. “покращити”, “добитись”, “провести”, “забезпечити”, “здійснити” тощо.

Відсутня в плануванні комплексність, адресність, конкретність, розрахунок очікуваної ефективності, особливо економічної.

Особливо низьким є рівень профілактичної роботи серед людності та розчарованості в медицині. Серед причин цього явища недостатня задоволеність якістю надання медичної допомоги, відсутність необхідної мотивації здоров’я, низький рівень загальної культури.

Опитування пацієнтів показало, що 49,3 % з них не довіряють лікарям, не виконують їх призначень і приписів, не ходять до лікарів під час хвороби, не кажучи вже про відвідування з профілактичною метою. 49,7 % займаються самолікуванням, 39,6 % не проходять медичних оглядів. Водночас погіршується суб’єктивна оцінка здоров’я. Так вважають себе здоровими лише 28,6 % опитаних, 79 % відмічають після роботи втомленість, 63,1 % – роздратованість, 51 % – головні болі та недомагання.

Багато головних лікарів не здатні сприймати наукові розробки і необхідність впровадження новацій в систему охорони здоров’я. Тому часто-густо спостерігаємо явище, коли провідник забезпечується схемами планів роботи, зразковими наказами, програмами організації і розповсюдження передового досвіду, а практичної віддачі від усього цього немає.

Важливою ланкою діяльності керівника любого рангу є прийняття управлінських рішень. Від ступеня обгрунтованості цих рішень залежать результати праці виробничого колективу.

Світова практика прийняття управлінських рішень в різних організаціях збагатилась новими підходами, спрямованими на підвищення ефективності діяльності провідників.

Особливе розповсюдження отримав системний підхід, згідно з яким соціальна організація – це система, яка включає декілька взаємопов’язаних і взаємозалежних підсистем, які забезпечують її функціонування. Водночас, кожна з підсистем може розглядатися як певна система. Важливо підкреслити, що всяка соціальна організація належить до відкритої системи, яка динамічно пов’язана з оточуючим середовищем. Згідно з методикою системного підходу визначається комплекс послідовних етапів аналізу і вирішення проблеми.

Наразі управлінське рішення оцінюється на підставі певних критеріїв. До них відносяться: наукова обгрунтованість, спрямованість на мету, визначення шляхів і засобів досягнення мети, визначення порядку взаємодії підрозділів, директивність, кратність і чіткість формулювання рішення, своєчасність, адресність, терміни виконання, контроль за виконанням. Якщо з допомогою експертних оцінок вивчити відповідність цим критеріям сучасних рішень в системі охорони здоров’я, то можна відмітити такі результати. Наукова обгрунтованість присутня в 72,2 % випадків, посилання на певну мету – у 84 %, контроль виконання – 86,4 %, терміни виконання – 86,4 %, директивність – 75 %, чітке формулювання – 65,9 %, своєчасність – 61,4 %, адресність – 86,4 %. Взаємодія підрозділів присутня лише в 11,4 %, що свідчить про низьку школу менеджменту. Звісно, різним провідникам властиві індивідуальні особливості пошуку і знаходження рішення та індивідуальний характер впливу особистісного фактору на стан справ у їхніх колективах.

При спостереженні за прийняттям рішень керівниками з високою здібністю до управлінської роботи відмічено таке: відразу після отримання директиви вони вивчають обстановку, збирають необхідну інформацію, аналізують її, чітко визначають завдання, переходять до всебічного розгляду альтернатив, враховуючи при цьому певні критерії ефективності рішення. Після цього обирали варіант, який отримав найвищу оцінку, віддавали розпорядження, кому і які заходи здійснити, організовували виконання, тобто добивались доведення розпоряджень до логічного кінця.

Альтернативна група провідників з низькою здатністю до управлінської роботи оцінок обстановки практично не проводила. Ці керівники не робили спроб розробити конкретну програму діяльності підлеглих, інформацію від підлеглих не просили. Команди давали загального характеру, типу “до виконання”.

Різниця між обома групами керівників є дуже великою. Врешті решт вона відбивається на результатах медичної діяльності, призводячи в першому випадку до їхнього поліпшення, в другому – до погіршення. Так, для прикладу, можна привести такі результати: в першій групі провідників, де їм властива висока активність і рівень управлінських рішень, питома частка хворих злоякісними новоутворами, виявлених в запущеній стадії, коливалась від 8,0 до 16,6 %, в той час як в другій групі ця частка знаходилась в межах від 17,0 до 23,4 %.

Аналогічні дані можна навести і по інших важливих показниках здоров’я людності.

 

 

10.15. Оцінка професійного розвитку провідника. Кваліфікаційна шкала. Диференційована оплата праці.

 

З метою вдосконалення управління охороною здоров’я ми визначили рівень розвитку особистостей головних лікарів. Іншими словами, визначили кваліфікаційний рівень провідників та провели їхню атестацію.

Технологія визначення рівня розвитку провідників охорони здоров’я представлено у вигляді функціональної схеми (графік 4).

В основу технології покладена оцінка провідників по трьох модулях: здатність до керівництва, ділова активність (рівень управлінської діяльності) і результати праці.

Ці модулі мають різну значимість для оцінки рівня розвитку провідника. На підставі експертної оцінки встановлено, що найвагомішими є результати праці. Далі – ділова активність і на третьому місці – здатність до керівництва. Шляхом експертизи встановлені коефіцієнти відносної значимості кожного з трьох модулів (таблиця 10.8).

Таблиця 10.8

Коефіцієнти відносної важливості модулів

 

Модуль

Найменування модуля

Коефіцієнт відносної важливості

1

Здатність до керівництва

0,24

2

Ділова активність

0,35

3

Результат праці

0,41

Разом

 

1,00

 

 

Здатність до

керівництва

Соціально-психологічні

якості

 

 

 

 

 

 

 

 

Ділова активність

Здатність до інтегрування

Рівень професіоналізму

Рівень організаторської діяльності

Підбір і розстановка кадрів

Рівень інформаційного забезпечення

Рівень прийняття рішення

Якість планування

Рівень контролю

Стиль керівництва

Контакт з іншими відомствами

 

 

 

 

 

Результат праці

Точність строку виконання

Об’єм

Інноваційність

Складність

Якість

 

 

Графік 4. Функціональна схема визначення рівня розвитку керівника охорони здоров”я

 

У свою чергу здатність до керівництва оцінена нами згідно “тесту оцінки соціально-психологічних якостей особистості керівника охорони здоров’я”, яка включає 23 параметри (графік 5). Параметри нерівноцінні і мають коефіцієнт ієрархії.

 

 

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ЯКОСТІ КАНДИДАТА

О Ц І Н К А

найви-ща

висо-

ка

достат-

ньо ви-

сока

низь-

ка

най-ниж-ча

коефі-

цієнт ієрархії

Yі

“5”

“4”

“3”

“2”

“1”

1. Політична культура

 

 

+

 

 

0,34

2. Економічна культура

 

 

+

 

 

1,78

3. Загальна культура

 

+

 

 

 

4,06

4. Компетентність

 

 

 

+

 

5,83

5. Здатність творчо вирішувати проблеми

 

 

 

+

 

 

 

7,04

6. Комунікабельність

 

+

 

 

 

3,24

7. Уважність

 

+

 

 

 

4,52

8. Самокритичність

 

+

 

 

 

1,8

9. Справедливість

 

+

 

 

 

3,67

10. Дисциплінованість

 

+

 

 

 

5,04

11. Працездатність

 

 

+

 

 

6,78

12. Здоров’я

 

 

+

 

 

4,98

13. Інтелект

 

+

 

 

 

6,89

14. Врівноваженість

+

 

 

 

 

3,61

15. Наполегливість

 

+

 

 

 

5,44

16. Сміливість

 

+

 

 

 

3,64

17. Проникливість

 

 

+

 

 

6,19

18. Самостійність

 

+

 

 

 

3,63

19. Самоконтроль поведінки

 

+

 

 

 

3,07

20. Гнучкість

 

+

 

 

 

7,23

21. Практичність

 

+

 

 

 

6,26

22. Оптимістичність

 

+

 

 

 

3,01

23. Реактивність

 

 

+

 

 

1,95

 

Графік 5. Соціально-психологічна оцінка якостей провідника

 

Перемножаючи оцінку критеріїв на коефіцієнт ієрархії, можна отримати сумарну оцінку соціально-психологічних якостей провідника.

Ділова активність провідника включає 10 блоків ділових критеріїв з відповідними коефіцієнтами відносної важливості (таблиця 10.9).

Таблиця 10.9

Ієрархія ділових якостей провідника

 

Ділові якості

Коефіцієнти

відносної важливості

Місце ієрархії

Здатність до інтегрування

0,22

1

Контакт з іншими відомствами

0,2

2

Рівень організаційної діяльності

0,13

3

Рівень інформаційного забезпечення

0,11

4

Підбір і розстановка кадрів

0,1

5

Рівень прийняття рішення

0,08

6

Якість планування

0,07

7

Рівень контролю

0,06

8

Рівень професіоналізму

0,02

9

Стиль керівництва

0,01

10

Разом

1,00

 

 

Кожну ділову якість також можна класифікувати за 5-тибальною системою і, перемноживши відповідний бал на коефіцієнт відносної важливості критерію, отримати сумарну оцінку ділових якостей провідника.

Модуль “результат праці” включає 5 блоків:

·        точність терміну виконання – дотримання встановлених термінів робіт, прийняття додаткових завдань, випадків запізнення;

·        обсяг виконання обсягу роботи згідно функціональних обов’язків та допоміжна робота;

·        складність;

·        якість – узагальнена оцінка усіх позитивних і негативних показників роботи;

·        іноваційність.

Експертна оцінка розставила ці блоки за такою ієрархічною схемою із коефіцієнтами відносної важливості кожного з блоків (таблиця 10.10).

Таблиця 10.10

Ієрархія результатів праці керівників охорони здоров’я

 

Результат праці

КОВ

Точність строку виконання

0,1

Іноваційність

0,13

Обсяг

0,17

Складність

0,25

Якість

0,35

 

Алгоритм визначення інтегральної оцінки рівня розвитку провідника містить визначення пересічних оцінок згідно модулю і розрахунок інтегральної оцінки.

Апробація цих оцінок на репрезентативній групі керівників охорони здоров’я дала такі результати (таблиця 10.11):

Таблиця 10.11

Інтегральна оцінка провідників

МОДУЛЬ

Зважені оцінки

Максимальна

Мінімальна

Здатність до керівництва

1,059

0,785

Ділова активність

1,603

0,619

Результат праці

1,86

0,69

Сума

4,522

2,094

 

Оцю різницю 4,523 – 2,094 можна поділити на 5 відрізків і отримати кваліфікаційну шкалу провідника (таблиця 12):

Таблиця 12

Шкала кваліфікаційного ступеня керівника в залежності від інтегральної оцінки рівня його розвитку

 

Інтегральна оцінка рівня розвитку керівника (бал)

Кваліфікаційний ступінь керівника

2,094 – 2,58

1

2,581 – 3,066

2

3,067 – 3,552

3

3,553 – 4,038

4

4,039 – 4,522

5

 

Застосовуючи модульну оцінку розвитку претендента в провідники, можна значно поліпшити підбір і розстановку управлінських кадрів.

 

 

10.16. Система управління кадрами провідників охорони здоров’я.

 

Успіх справи залежить від колективної скоординованої, добре організованої управлінської діяльності. ЇЇ центральною ланкою є провідник охорони здоров’я. Це – інтегруюча ланка, яка організує і мобілізує колектив на досягнення головної мети – охорони здоров’я людей. Сучасний керівник повинен вміти прилаштуватись до нової економіко-політичної ситуації, ринкових відносин, запровадження нових форм і методів організації охорони здоров”я. Сучасний керівник має володіти високою здатністю до управління, певними соціально-психологічними якостями, знанням теорії і практики, теорії і практики психології управління, соціальної психології, економіки, вміти підбирати і розставляти підлеглі йому управлінські кадри, приймати раціональні рішення, організовувати їх виконання, добиватись ефективних результатів праці.

Одним із вузьких місць в сучасній системі управління охороною здоров”я є підбір і розстановка управлінських кадрів. У вищих навчальних закладах не налагоджена система відбору контингентів, здатних до управління, а на факультетах вдосконалення не передбачена індивідуальна підготовка провідників, зокрема повністю ігноруються питання психології особистості, колективу, управління.

Оцінка управлінської діяльності провідників часто-густо не враховує рівня їхнього розвитку, ступеня управлінської діяльності, не пов’язує ці питання зі станом здоров’я людей.

Пропонується така схема управління кадрами охорони здоров’я (графік 6).

Ця схема передбачає системний підхід до вирішення проблеми. Створюються комп’ютерні банки даних, проводиться систематичний глибокий аналіз кінцевих результатів, виявляються недоліки і перспективи вдосконалення роботи.

На всіх етапах основними є тести з експертизи особистості провідника, визначення відповідності його займаній посаді, індивідуальних якостей, визначення рівня знань до і після навчання, рівня управлінської діяльності тощо.

 

 

10.16.1. Підготовка провідників.

 

Уже під час навчання у вищому навчальному закладі важливо проводити тестування студентів на предмет здібності до керівництва. Тестування має передбачати рівень соціально-психологічних якостей тестованого, вказувати, які із якостей він має тренувати і розвивати тощо.

Проводиться аналіз колективів (студентських груп), визначаються параметри їхнього розвитку, встановлюються неформальні лідери тощо.

Надалі відібраних студентів слід навчати за спеціальною програмою на кафедрах соціальної медицини, організації та управління охорони здоров’я. Після навчання важливо визначити рівень розвитку претендента, на який ієрархічний рівень управління він може бути розподілений, дається прогноз щодо його подальшої кар’єри. Ці дані бажано відправляти у регіональні відділи кадрів та у відділ кадрів МОЗ. Співробітники відділів кадрів періодично проводять експертну оцінку наявного резерву і їх скерування на підготовку в інститути вдосконалення. Там вони продовжують навчатись за спеціальною програмою і піддаватись наступному тестуванню. Результати навчання і тестування передаються атестаційним комісіям. Комісії повинні винести об’єктивну системну, комплексну, кластерну, багаторівневу оцінку особистості провідника і претендента на цю діяльність. Використовуючи цю оцінку, підбираються і розподіляються управлінські кадри згідно їх здібностей, потреб, проблем, які існують в колективах. Важливо, щоб ця робота проводилась в кожному медичному колективі, який добре знає свої проблеми і ті завдання, які він вирішує.

 


Підбір здатних до керівництва

 

 

Підготовка менеджерів

 

 

Навчання за спеціальною програмою

 

 

Тестування рівня розвитку кандидату на пост

 

Створення банку даних здатних до керівництва і ієрархію їх можливого розподілу

 

 

 

 

 

 

 

 

Підбір і розстановка кадрів керівників

 

Оцінка здатності до керівництва

 

Оцінка рівня розвитку керівників

 

Оцінка результатів праці керівників

 

Створення банку даних розстановки керівників

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Створення банку даних рівня проявів соціально-психологіч-них якостей керівників

 

Створення банку даних ділових якостей керівників, їх управлінської діяльності

 

Створення банку даних аналізу діяльності ЛПУ, рівня здоров’я людності

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Післядипломне навчання

 

Навчання керівників за спеціальною програмою

 

Створення банку даних соціально-психологічних якостей керівників для індивідуального навчання з відпрацюванням слабких якостей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Експертна оцінка управлінської діяльності керівників

 

Експертна оцінка:

·        здатність до інтегрування

·        рівня професіоналізму

·        рівня організаційної діяльності

·        підбору і розстановки кадрів

·        рівня прийняття рішень, наказів

·        якості планування

·        рівня інформаційної діяльності

·        рівня контролю

·        стилю керівництва

·        контакту з іншими відомствами

·        якості

·        обсягу

·        складності роботи

·        іноваційності

точність строку виконання

 

Інтегральна оцінка і аналіз стану здоров’я людності.

Оцінка рівня профілактичної діяльності.

Оцінка поведінки людей

Оцінка діяльності медичних служб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Атестація кадрів керівників, визначення їх кваліфікаційного ступеня

 

 

Тести інтегральної оцінки рівня розвитку керівника

 

 

Оцінки рівня стану здоров’я людності

 

Визначення кваліфікаційного ступеня за шкалою рівня розвитку керівників

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диференційована оплата праці згідно кваліфікацій ного ступеня керівника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Графік 6. Схема управління кадрами керівників охорони здоров’я і рівнем стану здоров’я людності

 

10.17. Актуальні проблеми реформування системи управління охороною здоров’я в Україні.

 

10.17.1. Рівні управління та їхні завдання.

 

В системі управління медичною допомогою вирізняються три рівні: базовий (місто, село), регіональний (область), державний (МОЗ України та деякі інші відомчі органи).

Функцією державного органу управління медичною допомогою під сучасну пору є:

·        розробка та реалізація стратегії і тактики розвитку охорони здоров’я в державі;

·        підготовка проектів законів про медичну допомогу, що виносяться на Верховну Раду;

·        розробка та реалізація цільових комплексних програм, що мають загальнодержавне значення;

·        управління медичною наукою; підготовка медичних кадрів;

·        розробка та реалізація методології і методики ціноутворення в системі медичної допомоги;

·        розробка та реалізація методології і методики інформаційного забезпечення управління медичною допомогою;

·        забезпечення санітарно-епідеміологічного благополуччя держави.

·        Функцією регіонального органу управління медичною допомогою є:

·        розробка та реалізація в регіоні заходів щодо здійснення державної стратегії та тактики розвитку медичної допомоги;

·        розробка проектів нормативних документів, що подаються на затвердження до органів місцевого самоврядування;

·        оптимізація мережі медичних закладів та їхнього економічно доцільного розподілу згідно з рівнями обслуговування;

·        розробка та реалізація цільових комплексних програм, що мають регіональне значення;

·        пошук резервів оптимізації ціноутворення медичних послуг;

·        забезпечення санітарно-епідеміологічного благополуччя регіону.

·        Функцією базового органу управління медичною допомогою є:

·        максимальне задоволення потреб людей у лікувально-профілактичній допомозі;

·        забезпечення населення гарантованим обсягом медичної допомоги згідно з заданою якістю та ефективністю (вартістю);

·        забезпечення балансу попиту та пропозиції на медичну допомогу;

·        пошуки та забезпечення раціонального, економічно доцільного співвідношення факторів медичної допомоги на рівні медичних закладів;

·        забезпечення санітарно-епідеміологічного благополуччя на рівні району (міста);

·        контроль за дотриманням медичного законодавства з боку приватної та громадської медичної мережі.

Здійснення вищезгаданих функцій управління медичною допомогою потребує кардинальних змін у структурі органів управління, передусім на державному та регіональному рівнях. Головні фахівці з окремих спеціальностей тут непотрібні. Потрібні фахівці із соціальної медицини, медичної статистики, економісти в галузі охорони здоров’я, менеджери, юристи, фахівці із інформаційного забезпечення.